隆力奇蛇行：如何管理3000家县级经销商

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在常熟市新庄镇的朗里奇工业园区，如果朗里奇董事长许智伟没有强调，从今年开始，每天穿梭在这里的成千上万名员工中，出现了一个特殊的“新面孔”群体:他们是一群按时上班但不是公司员工的七个人，都有宝洁公司的工作经验。许智伟习惯称他们为“P&G团队”。

实际上，这只是一个植入了“P&G背景”的咨询团队。自今年1月起，许智伟将朗里奇的品牌推广和管理职能置于该团队的领导之下，希望帮助朗里奇重新规划其品牌和营销战略。对许智伟来说，这是他心目中“标杆P&G”大战略的最新、最直观的例子之一。

从20世纪90年代末开始，许智伟从捕蛇开始，然后开发纯蛇粉保健产品，带领朗里奇从保健产品转向化妆品行业。十多年后，朗里奇潜伏在中国的三、四线城市，这是一个国际日化巨头无法涉足的利基市场。尽管许智伟眼中的“西风吞没东风”的“怪现象”在行业中反复出现，但龙瑞却以年均40%的增长率完成了一轮野蛮的增长。在这个过程中，朗里奇可以被视为一个“洁癖者”。

“我们已经做了这么多年，我们觉得与国际品牌相比，我们仍然不够系统化，一切都很难做。”隆瑞信执行副总经理赵建华表示，无论是在分销渠道设立数百家经贸分支机构，都是“硬推”，还是在品牌建设中出现在央视面前的广告都是“硬推”。与宝洁(Procter & Gamble)和欧莱雅(L' Oreal)等国际日化巨头相比，朗瑞奇更“粗糙”。一个例子是，在朗瑞奇的“谈资”中，领先当地竞争对手的是1万吨的产品销售规模，而不是利润率。

许智伟说:“隆瑞进入化妆品行业十多年，积累了很多经验，但现在确实需要升级。”对朗里奇来说，尽管现状并不紧迫，但不可避免的临界点正在逼近。

首先，由于朗里奇的收入规模稳居国内日化企业之首，其内部控制体系面临越来越多的挑战；其次，无论是P&G三年前推出的“9.9元洗发水”，还是欧莱雅继续推进的“深度分销计划”，都说明了这样一个事实:国际日化巨头纷纷向龙威人的“利基”伸出援手，当巨头们“下沉”和“上升”开拓新市场时，如何把握自己的优势？在这方面，朗里奇显然是保守和迟钝的。我们应该知道，上海家化(600315)，在许智伟眼中与朗里奇“非常相似”，已经用多年培育的草药品牌发起了“反骚扰”反击，并且已经取得了一些成果。

在过去的两年里，许智伟说赚钱是最重要的，不能退缩，他越来越多地思考“如何改进”的问题，并开始计算和测试更多的新事物:例如，在美国和日本投资数百万美元建立R&D机构，并以几十万欧元的价格在英国购买了两家小工厂；通过投资高端化妆品R&D团队建立的高端品牌也在上海“萌芽”；电子商务等新经济也被许智伟纳入“探索”范围。

用友软件(600588)项目管理中心主任张说:“隆瑞正在悄然改变。”去年的一个晚上，当他看电视广告时，这种感觉突然出现在脑海中。在张看来，无论是电视上“亲手选择隆瑞”的护手霜广告词，还是强调朋友、同事、亲人之间相互关爱的人性化广告情节和画面，都让他觉得隆瑞与以往不同，变得“成熟”。

这一变化正是朗里奇管理层所期待的。

按照许智伟的计划，朗盛应该摆脱日化行业中“本土企业做大后被P&G收购”的行业“怪圈”，实现自己的世界。这种方法是“非常明确的”，即“从各个方面一步一步地对P&G进行基准测试，从内到外与国际日化巨头保持一致。”

改变然后通过

直销模式的最大优势是高执行力和商品的大分销。然而，由于财权和财产权的集中，腐败很容易滋生。朗里奇的分销模式基本上是“从代理体系和分销体系到分支直销体系的循环”。

在提出“向宝洁学习”的务实口号的同时，朗里奇遇到的困惑也很明显:渠道系统如何在“速度”和“控制”之间找到新的平衡？

即使从外围来看，longrich也可以被视为一个“销售导向”的企业，以增长为第一要务，强调渠道的“活力”，不管它最初是在保健产品上取得成功，还是后来在化妆品和更广泛的日化产品线上取得成功，不可避免的牺牲是它在分销系统管理上的精细农业。

因此，在过去十年左右的时间里，渠道分销体系的不断调整也贯穿了朗盛的发展过程。赵建华认为，隆瑞的分销模式基本上是“从代理体系、分销体系到分公司直销体系的循环”。

许智伟说:“在过去的两年里，我更加注重转型升级，包括分支机构的转型和分销系统的升级。”许智伟的“分支机构”遍布全国，有300多家。分支机构由直销向销售协助转变的完成，实际上意味着朗里奇的渠道模式已经彻底告别了直销体系。上一页123下一页