富士康弊病：控制有余 沟通不足

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富士康的管理模式带有一种特殊的传统台湾企业的痕迹:它重视合作伙伴，而不是伙伴。

在富士康，经理认为这个人可以培训，所以他继续为他工作，观察他，让他成为富士康的高级主管，企业甚至可以给他股份。然而，富士康并不在乎那些与富士康斤斤计较、10元只付9元钱的低层员工，因为对他们来说，这些人是好朋友，他们是不可交换的。

为什么富士康在大陆的工厂接连遭遇致命事故？我认为有三个原因:第一是与it行业的特点有关；第二个是年龄层面的代沟。第三，这是由两岸员工与企业互动的差异决定的。

富士康的员工分为高中和低年级，底层员工做非常传统的事情。现在，问题大多在底层。目前，公司的很多员工都是80后和90后，他们挣的钱不多，也不想加班太多，做额外的工作。这完全是由新一代年轻人的价值观和工作态度决定的。这个问题不仅存在于中国，也存在于日本和韩国。因此，可能会出现矛盾。

当然，这些问题也与富士康领导人郭台铭有关。富士康有明显的企业主个人特征。富士康的核心是，而郭本人则相当强硬。通常情况下，他必须把很多事情讲得非常清楚，要亲力亲为，用力过猛，绝不退缩。

富士康强烈的个性化风格，加上it行业不断增加的成本压力，使得企业的外部竞争和内部竞争相当激烈。

就组织效益而言，不可否认的是，富士康是一家优秀的企业。然而，就企业文化而言，员工除了对组织的承诺和令人满意的表现之外，还需要一种无形的成就感。尤其是80后，他们需要被尊重，他们需要在工作之外有社交空房间。

通常，在企业中，底层员工很难分享中高层员工的成就感和实时物质奖励。中低层员工是整条生产线上的螺丝钉。与其他小工厂相比，富士康的福利和物质奖励要慷慨得多，但员工感到压力很大，失去了一些难以控制的自主权。

因此，在企业和员工之间，我们绝不能使用命令式和强制式管理。即使为了他自己的利益，也应该有多一种交流方式。例如，网络之间的对等和多点通信。这也是我们在新信息时代一直强调的管理模式。

台湾传播管理研究会会长杨志红