富士康：代工模式的穷途末路？

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如果富士康继续遵循单一代工模式，99%的产品都是出口的，那么富士康的大陆员工就不可能改变他们长期被忽视的代工机器的命运。

一个接一个的员工非正常死亡，使得一度被美国《商业周刊》誉为“代工之王”的富士康，再次置身于“血汗工厂”的风暴中心。郭台铭的富士康帝国是基于贴牌生产的商业模式，为了解决富士康频繁发生非正常死亡的根本原因，也有必要对富士康的贴牌生产模式进行定位。

候鸟追逐廉价劳动力的迁徙

2010年4月16日，富士康国际(02038.hk)发布2009年财务报告，收入72.41亿美元，同比下降22%，净利润3962万美元，同比下降68%。然而，有趣的是，财务报告还显示，截至2009年底，公司员工人数达到118，700人，比2008年增长9.7%，但员工总成本同比下降28%，人均成本同比下降34%。

富士康国际(Foxconn International)董事长兼首席执行官陈伟良表示，该公司在内地新投资的工业园区建设项目大部分已于2008年底完成，而去年的搬迁工作和全球产能的合理分配已基本完成，因此不再需要像往年那样投入大量资本支出。

对于富士康这个“贴牌生产之王”，降低人工成本是确保其利润的最重要手段。因此，自从富士康进入中国大陆，它就成了只追求廉价劳动力的“候鸟”。

从以深圳为主要基地的珠江三角洲，到以昆山为核心节点的长江三角洲，再向北延伸至烟台、秦皇岛等渤海湾，乃至东北老工业区沈阳。近年来，它已经从沿海地区转移到以武汉、山西和重庆为代表的广大中西部地区。

富士康的不断扩散和迁移与其说是企业战略，不如说是命运。相比之下，富士康最痛恨的敌人比亚迪从未离开深圳，前往其核心制造基地，无论是电子业务还是汽车业务。格兰仕，中国另一个主要的铸造巨头，也牢牢扎根于广东顺德和中山基地。

这种差异的背后是他们商业模式的改变。

从电池起家的比亚迪，首先与富士康一起获得了电子产品的原始设备制造商，其市场持续增长。后来，王传福在汽车领域找到了突破。随着f3的疯狂销售和电动汽车领域的聪明势头，比亚迪开始在国际和国内市场打造自己的品牌。以微波炉铸造闻名的格兰仕也开始在空、小型家用电器、冰箱、洗衣机等领域扩张。，并已采取步骤转型为一个全面的白色家电集团。

在代工转型的基础上，比亚迪和格兰仕在一定程度上实现了自身价值链的扩张和延伸:终端消费品牌初步建立，销售渠道体系初具规模。相比之下，富士康只有单一的贴牌生产模式，在价值链中只有制造环节，利润很大程度上依赖于低成本，因此从“低”向“低”转移是不可避免的。

这也注定了富士康的大陆员工被忽视:由于所有大陆工厂只生产机器，许多大陆员工在任何时候都只能在这台巨大的机器上更换零件。在这种模式下，即使歧视性的语境被剥离，富士康所谓的“台湾本位”和“内部本位”之间的矛盾也是不可避免的。附加值较高的生产技术、生产管理和成本管理的核心环节都在台湾，99%的销售额在海外。富士康的核心价值观和相关技能掌握在“泰干”手中，这自然是不可替代的；如果“内部工作”不掌握任何核心资源，它就无法逃脱边缘化的命运。上一页12下一页