企业发展 选择治理还是圈地

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家庭旅馆:“我希望他们能有耐心。”

从初创、快速扩张到上市，Home Inn一直被业界公认为能够“在正确的时间做正确的事情”。在孙坚看来，即便是2008年的金融危机也是一个机会:“这场危机间接救了家，让我们被动地踩下了快速扩张的刹车。”

以家庭旅馆为基准，竞争对手试图告诉顾客他们和家庭旅馆有什么不同。孙坚认为，这不是一个好策略:“对于目前的顶级品牌来说，大家都还处于扩张期，目前最重要的是尽可能平稳地冲刺。”

Home Inn的创始人沈南鹏也表示:“现在讨论细分市场还为时过早。”

孙坚在“七天”上市后回应了郑南雁“五年超越家园”的说法:“经济型酒店是一个传统行业，与互联网有很大的不同。酒店必须一个接一个地建造。它不是一种可以改变一切的技术。目前，如家快捷酒店与第二名的距离约为300家店铺。理论上，只要我们不犯错误，距离就会一直存在。新上市的公司必须经过两三年的时间来证明自己。家已经这样做了，但对于其他合作伙伴，我希望他们能有耐心，不要出错。”

挑战者

7天:“会员利益第一。"

在谈到“7天”业内最高的融资额和创纪录的上市速度时，郑南雁没有谈到所谓的差异化战略和核心竞争力，只是轻描淡写地说:“我们很幸运。”

在自成立以来亏损之后，投资者可以获得同行中最多的私募股权融资，在开盘的第一天就上涨了22%。自然，投资者有他们自己的理由。

看似宽松的“放羊”管理模式可以大大降低成本，这也是原因之一，但这需要很长时间才能奏效。郑南雁的另一个杀手是会员。“7天会议”有超过975万会员，是其他同行人数的几倍。数据显示，会员为7天酒店贡献了98%的收入。

如何在短短5年内建立如此庞大的会员系统？郑南雁的回答是:“如果你放弃了非会员带来的好处，你就可以得到会员的好处。“7天”全过程的设计是以会员为中心的，会员的利益是第一位的，不需要其他利益。一切都是为了方便会员操作。”

无论团体名单有多大，如果你要求的折扣低于会员价格，郑南雁都不会接受。因此，“7天”内没有集团客户，只有不到1%的客户来自渠道。

郑南雁喜欢“垂直分割”的想法:将所有资源添加到最有价值的链接中，那些价值较低的宁愿完全放弃。

风险在于:你是否正确选择了最有价值的链接？这个环节空的发展有多大？

追随者

格林特里酒店:“治理第一，然后圈地。”

郑南雁出差时，经常去汉庭、奥兰治等酒店。徐曙光说，他在中国出差时，从来没有住过其他经济型酒店:“我不认为他们是我的竞争对手。”我希望将来入住格林豪泰酒店的客人将来自希尔顿和万豪。”

有趣的是，这位土生土长的山东人在选择格林豪泰的参照系时，语气与郑南雁一模一样:“格林豪泰坚持一些原则，非常像沃尔玛。”当别人快速冲刺时，我们非常谨慎。有些事情可以由别人用60分来完成，但我们不能。”

与大多数同行选择的“先治理后圈地”模式相比，徐曙光更倾向于“先治理后圈地”。

格林特里酒店是六大品牌中唯一一家从未在资本市场融资的公司。“我在很多企业工作过，从来不担心钱的问题。只要你的能力足够，你就有能力整合其他资源:人力、系统、管理和快速驾驶的能力，而且资金无处不在。”

在徐曙光看来，也许是因为钱来得太容易了，经济型酒店行业普遍渴望速战速决:“员工、投资者和经理们的心态都被毁了，每个人都像浮萍一样飘来飘去，很少有人做扎实的服务。因此，这个行业时起时落，时起时落。”

至于上市吗？在徐曙光看来，这只是企业发展的一小步。