经济复苏下的战略管理创新往往伴随着企业转型

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在每一轮经济危机和经济复苏中，所有具有顽强生命力的企业都经历了正确的战略调整。然而，战略决策、战略选择和管理中暴露出的问题促使中国企业在转型中积极进行战略管理创新，这是赢得竞争的关键和核心竞争力的源泉。

创新的动力来自市场和消费者的新需求，以及企业做大做强的强烈愿望。不同行业、不同发展阶段的企业有不同的创新水平，如战略决策机制的改革、战略管理水平的规范化、战略模式的选择等。创新使企业的战略决策更高效、更科学，适应企业的大规模扩张，避免不必要的学费弯路。根据对“管理者”的深入调查和专家访谈，2009-2010年中国企业的零度战略管理创新主要有以下几种形式

产业转型与商业模式创新的结合

产业的发展和升级形成了一个新的大市场，这往往伴随着商业模式的创新。在某一阶段(技术或市场)全盛时期建立的主导商业模式可能成为下一阶段产业升级的障碍。结合商业模式创新，突破产业升级困境，是成功的重要因素。

万科在战略发展上经历了专业化、精细化和产业化阶段，不同阶段的战略升级和经营模式转变紧密结合，包括目标规模、经营领域、经营理念、股权结构、并购等。2009年，万科以工业化住宅为重点发展方向，设计了各种住宅构件并大规模预制，为房地产从建筑到制造的转型升级做准备，认为这是房地产行业下一次洗牌的重要趋势。

内生增长转向产业链并购

几年前，许多企业的战略开始延伸到产业链的上下游。经济危机后，中国企业的资本和实力上升，企业做大做强的愿望需要将触角延伸到产业链的每一个环节，实现规模效应，寻找新的利润增长点，或者通过整合整个产业链来达到控制话语权和定价权的目的，或者通过整个产业链来分散风险。

2009年，北京美覆盖了从婴儿奶粉到服装的婴儿产业链。云天化以磷肥和氮肥为主营业务，积极打造“磷”产业链。通过多渠道、低成本、大规模的融资能力和政府强大的资源获取能力，云天化先后通过收购重庆国际复合材料有限公司的股权进入玻璃纤维行业，收购红河磷肥厂，进入磷复肥行业，并通过产业整合资本运作，吸收了云南盐化、云南三环化工等一大批企业。 使云天化从单一的氮肥生产企业发展成为以化肥为主的企业，并进入有机化工、新型玻璃纤维材料、盐盐化工、磷矿开采和磷化工等行业。

从地方一体化到全球一体化

中国企业出海的目的不仅仅是贸易，还有对技术和资源的渴求，这迫使中国企业通过并购来扩大实力。全球一体化的一个重要方面是制定和完善全球化战略，并从战略高度进行布局，以达到控制全球资源和获得全球发展的目的。全球化整合战略的重点已经从贸易转向资源整合。考虑到全球范围内技术、资源、资本和各种业务组成部分的结合将带来公司整体运营模式的转变，这可能会影响组织内的所有职能。

吉利汽车收购了通用沃尔沃品牌，延伸到产业链的高端，获得了相应的国际先进生产经验和品牌优势；中石油和宝钢通过收购外国矿产资源向产业链上游延伸；2009年，海信将“走出去”战略作为“相关多元化、差异化战略和全球产业发展”三大基本经营理念之一。海信的全球业务战略可以概括为“三驾马车拉动，两个平台支撑”，即推动高端odm行业、海外品牌基地、新市场、新业务的大客户发展，努力打造高效的业务平台和严格规范的管理平台。

个人经验决策转向组织系统决策

企业战略决策主要有三种方式:一是头脑风暴的民主决策过程。主要为公司整体战略规划层面的战略制定。第二，创业决策。也就是说，依靠企业家敏锐的市场直觉和几位核心领导的快速决策来获得市场机会和竞争优势。三是关键项目科学严谨的决策过程，包括寻找机会和可行性分析、可行性分析报告、专家评审、项目审批评审、项目核准等。不管用什么样的决策方法，都有可能成功。然而，完全依赖企业家个人经验的决策失败率较高。根源不在于一个人或一个团体是否做出决策，而在于支持决策的论据是否客观。有组织系统的决策是建立在充分调查研究的基础上的，它能为决策提供全面而充分的论据。

在战略决策方面，用友、新希望、振华重工等。所有这些都显示了从个人经验决策到有组织的系统决策的转变。尤其是新希望集团，围绕董事会，有各级研究机构协助决策。子公司在做出战略决策时，自下而上地进行研究和数据整理，并在不同层次上进行汇报，形成战略研究的科学体系。

从业务牵引到战略牵引

对于许多制造加工企业来说，通过销售确定生产或根据业务发展的自然规模来确定发展目标，在内部限制了经营管理、R&D等关键环节的推进，同时也抑制了企业扩张或转型的冲动。越来越多的企业战略模式转向战略牵引，战略牵引包括两个部分:一是建立适合企业发展阶段的正确战略，二是建立整体战略与各条线的战略之间、战略目标与年度经营目标之间，甚至单个经营周期目标之间的联系。

中国电力运用战略牵引机制，明确了第二次腾飞的基本原则、转型升级的具体内容和具体目标。到2015年，将形成公安经络、交通经络、能源经络、基础经络、先进装备制造、新能源、通信网络、软件和现代信息服务等八大支柱产业。

不仅要关注战略管理水平，还要关注战略的实施

要实现企业战略决策，必须有完善的决策体系、严格的决策管理、先进的决策方法等。如果一个环节缺失或三个环节不一致，该策略将很容易成为一纸空文本。尤其是大型企业和集团，没有决策系统的运行就无法顺利发展。

海信的战略管理体系包括四个关键要素:战略分析，即了解组织的环境和相对竞争地位；战略选择，即战略的制定、评估和选择；战略实施，即采取实施措施发挥战略作用；战略评估和调整，即检验战略的有效性。海信战略管理系统的具体功能包括战略情报与研究、战略组织与控制等。基于对愿景和使命的理解，海信长期坚持相关的多元化战略。

从刚性战略到柔性战略

清华大学经济管理学院教授、著名战略管理专家金认为，在经济危机之前，一些企业在战略决策中强调刚性销售和利润目标，并层层分解下达。在稳定的市场环境中，危机面前没有翻身的余地。危机要求企业将战略重点从僵化的量化指标转向灵活的机制。定性比定量更重要，思维方式比具体行动更重要，这使得企业面对自己的资源配置，在战略管理中灵活运用，为不可预测的风险留有余地。在这方面，中国企业应该不懈努力。