奉行轻盈多元化的“老二”战略 做资本猎手

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3月份，唐骏频繁出现在上海机场，他的繁忙程度与中国gdp的增长率成正比。显然，他正忙于2010年4月的新持股案。

这次谁是主角？他没有透露，但告诉经理，他仍然遵循新华都的投资对象3原则:行业前3名、民生行业和一支优秀的管理团队。即便如此，外界仍难以猜测，因为中国有数千家合格企业。

自唐骏与陈发树结盟以来，从入股青岛啤酒和云南白药开始，到2010年初，闪电收购了港澳信息等四家it公司，并入股奔腾。新华都的狩猎似乎无处可寻，人们逐渐忘记了这家公司的主营业务是零售百货业。在中国企业家经历了太多不相关的多元化战略失败后，新华都似乎有些不同。唐军说，看似不明确的多元化战略能成为许多企业效仿的创新模式吗？

现实迫使战略转型

2008年4月的一天，唐骏加入新华都后不久，陈发树像往常一样和唐骏谈论他对未来的憧憬。新华都的未来一定是多元化的，但同时，他也有疑问:第一，哪些行业要多元化？第二，以集团现有的平台，能否支持多元化？

他的怀疑并非没有道理

1997年，新华都百货对部分优质资产进行了重组，诞生了新华都集团；2000年，紫金矿业进行了重组。陈发树预见到黄金商机，通过个人和新华都集团认购了紫金矿业33%的股份，成为第二大股东。2003年5月，新华都与外资联手收购“华成国际”房地产项目，新华都占51%的股份。一个10万平方米的旗舰酒店在福州中央商务区建成。同年11月，福建武夷山旅游发展有限公司(以下简称“武夷山旅游”)成立，力争在5年左右的时间内整体上市。

从新华资本部门短暂的成长历史来看，其经营优势集中在区域零售百货业，资本运营带来的财富占据重要地位。陈发树敏锐的投资意识表明，他更适合作为战略投资者。

在对新华都进行了整体研究之后，唐骏深刻地思考到:多元化经营不仅需要雄厚的资金实力，而且对经营管理人才的要求也远远超出了新华都资源所能承受的范围。工业领域的多样化相当于开始第二次创业，这个过程可能是漫长而痛苦的。“我们必须以更现实的方式实现新华都的多元化，不再像其他公司那样控制他人。我们必须建立一个非常创新的多元化模式，并通过投资实现多元化。”

为什么不是复星？

在工业管理领域，中国企业一直试图转向其他行业寻找新的利润增长点，但也有很多输家。这份长长的名单上有许多重量级企业，如联想和海尔。多元化之后，某一产业领域的深度发展往往成为企业的死角。刘传志曾经承认，联想的网络服务和系统集成软件it相关的多元化战略在今天并不成功，后来发现问题在于管理者的资源和精力的失败。因此，竞争战略大师迈克尔·波特的核心理论，即企业以有限的资源实现专业化的核心竞争力，再次受到人们的尊重。

事实上，在真正的竞争领域，多元化和专注往往不那么明显。对经理人的研究发现，一些企业试图交替使用多元化战略和聚焦战略，复星就是一个先锋。史玉柱曾经说过，中国企业不应该100%多元化，但复星是个例外。在医药、钢铁等领域，复星通过多元化投资的方式进入和控制，寻找最好的管理团队和资源，从而在各个领域做大做强。其运作模式概括为:彻底多元化和彻底专业化。

新华都的多样性比复星轻

"新华都的战略是用别人的优势资源实现自己的价值."唐骏坦言，如果新华都来经营青岛啤酒，肯定不如青岛啤酒现任经理。为什么不让他们自己做呢？从青岛啤酒到云南白药，新华都没有寻求争夺企业的控制权，而是奉行最初由唐骏制定的“第二”战略，成为第二大股东。2009年，青岛啤酒和云南白药带来的投资收益达到30亿元，投资回报率超过70%。

如果陈和唐都是这样的工业企业家，那就没有必要再提企业管理了。“当其他小股东发言时，大股东肯定不会听，但即使新华都只占10%的股份，我们的意见也必须得到企业的考虑。”唐骏告诉经理，凭借他在商界的经验和影响力，加上陈发树，他将为很多投资企业带来国际化、资本、品牌和管理方面的经验。新华都试图以“高层参与者”的身份影响他们，而不是复星的强力整合。

经过近两年的投资试验，新华都越来越清楚自己作为一个资本猎人的地位。如果有必要在战略投资者和产业投资者之间做出选择，新华都更像是两者的结合，但它更注重战略投资。

准确的战略决策

“下一步，我们将进入更多的行业。”在唐军看来，中国的gdp正在改善，这将给新华都带来更多的投资机会，尤其是在民生方面。啤酒、医药、电器、旅游等。在板块越来越大的同时，唐骏和陈发树的利益也越来越大，这就不可避免地提出了“博未必好”的问题，但青岛啤酒和云南白药体现了投资策略的精准性，这无疑是最好的回答。

“我们有自己的筛选方法。”除了了解企业的基本数据和结构，并与券商、基金公司和消费者进行深入沟通外，唐骏更倾向于想象进入企业前10年后空的业绩目标和增长情况，因为国内很多行业都落后于国外10年，国际背景让他很容易做出判断。令人惊讶的是，如此巨大的投资分析和决策只能由陈和唐的组合来完成。“我们同意同时投资。”决策更多的是基于经验而不是数据。

以2010年1月以3200万美元收购上海奔腾电工19.9%的股份为例，唐骏首先对奔腾电工产生了兴趣。在对公司各部门的高级管理人员进行了为期一天的深入采访后，他发现公司刚刚开始走向成功。“我喜欢这种企业。”唐骏很兴奋，但陈发树似乎有点担心。“我告诉他这个行业的未来模式。事实上，该行业从未饱和。”唐骏还告诉陈发树，如果他加入公司的董事会，他将帮助奔腾改善管理，推动其上市，甚至在营销策略上支持奔腾。

复星在多元化投资中始终遵循科学决策的原则。最初的创业团队组成了复星的决策委员会，重大决策必须经过反复讨论和科学论证。相比之下，陈和唐的决策风格更多的是依靠个人经验的创业型决策。后者会带来巨大的战略决策风险吗？不一定，对企业来说，适应性是好的。