最有价值的企业管理创新 由推式管理到拉式管理

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金融危机和中国经济结构调整导致2009年中国企业生存环境发生了巨大变化。为了适应外部环境的变化和满足顾客的需求，企业在组织管理方面进行了变革。这些变化正是管理者所倡导的“零度组织创新”。这些变化背后的驱动力是企业的管理模式从推式管理向拉式管理转变，驱动力是如何快速有效地满足消费者的需求。

规划小型企业单位

在集团公司层面，有不断重组整合的趋势，业务规模不断扩大。然而，在公司内部，有一种将业务单元划分成更小的趋势。一些企业甚至突破性地将业务单元划分为最小的单元——岗位，并提出人人都是经营者的变革。

拆分大企业，使拆分后的企业有利于实施专业化管理。2009年12月，华晨金杯被拆分为中国和金杯两大汽车制造商，分别专注于乘用车和轻型客车的生产，使中国品牌和金杯品牌分别做大做强。此举得到了资本市场的充分认可，母公司华晨中国的股权收益增加了56亿元。一些企业还创造性地将其业务单位缩减为个人。例如，2009年，SAIC集团将所有员工最大限度地划分为最小的单位，即自然人或岗位工作组，然后将其组成独立的会计业务实体，构成企业内部的“经营者”，使每个业务实体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。

小型企业单位可以使其业务在企业层面更加专业化，并通过每个单位的独立发展扩大母公司的规模；在管理层面，它便于成本控制、创造新价值和释放全部生产力。

倒着做这个过程

改变过去自上而下、由内而外建立组织管理流程的方式，建立一个以客户需求为驱动、满足市场一线员工需求的组织管理流程，即向后做组织流程。

为了对市场变化做出快速反应，组织流程的变化应该逆转，并从前线进行梳理。平台(支持部门和管理部门)的建立只是为了满足前线作战部队的需要。组织流程应该能够确保一线人员满足客户的需求，并围绕市场竞争提供流程服务。

过去，如何提高流程的效率和有效性，更多的是从流程节点控制、流程设计优化出发，忽略了流程的最终服务导向是满足客户需求。以顾客为驱动环节，组织过程的逆向梳理和优化可以变得更有创造性和价值，过程的逆向梳理也是组织倒三角的基础和保证。

销售管理的“双元制”

中国的大都市、中心城市、二、三线城市、乡镇和农村地区的市场发展非常不平衡。因此，在过去，公司的销售总部很难制定有效覆盖全国市场的营销政策。为了更直接、更有效地研究和开发市场，决策中心将向市场方向移动，销售工作的重点将放在区域销售上，而公司总部和销售部门将逐步撤退，承担更多的担保、服务和线下研究的职能，形成区域和总部分散的双重组织管理结构。但是，在不同的行业和不同发展阶段的公司，区域市场和总部之间的权责分工不同，在实施区域体系的过程中，缺乏综合管理的营销人才。因此，在具体实施过程中，公司一般采取先试点后逐步推进的方式。

2009年，中国成为世界上最大的汽车生产国和销售国，汽车企业的销售组织呈现出向区域和总部分散的特点。主要汽车集团在2009年前完成了区域体制改革(见表1)，并赋予区域市场更多的营销决策权。

构建一个“倒三角”组织

企业之间的竞争主要取决于谁能够及时有效地满足消费者的需求。一般企业按照职能层次形成一个“正三角”，即“金字塔”型，高层领导和员工处于底层。海尔建立了一个“倒三角”的组织体系。第一种是“端到端”，即一线经理从客户的问题开始，满足客户的需求，然后从一个客户到另一个客户。第二，“同一个目标”，即目标确定后，所有人，包括领导者，都是同一个目标，都有困难。第三个是“强制系统”，即团队中的所有人都被迫实现指定的目标。

“倒三角”组织结构只有在企业管理有了相应的基础，还处于经验管理或科学管理的初级阶段，或者应该先采用正三角组织管理模式后，才能应用。已经基本完成科学管理阶段的企业可以大胆尝试倒三角组织结构，提升企业满足客户需求的能力。

主客体目标的趋同

组织管理改革需要激励机制来保证，而企业建立长期激励机制的一般途径是实现组织的总体目标。这种方法重视组织目标，短期效果可能明显，但忽略了员工的个体差异，长期效果会逐渐减弱。然而，仅仅强调个人目标很难满足中国企业目前的生存条件，所以两个目标的衔接是关键。具体方法是首先确定组织目标，并将其分解为详细的指标，然后制定公司的人力资源规划，为每个岗位设置职业发展渠道和考核指标，使每个员工的发展愿望与公司的目标相一致，从而实现个人目标与组织目标的衔接。

海尔已经从早期的“人与人的统一”过渡到“独立管理”。“一人一人”将真正把员工与自己的市场目标、市场目标的价值和收入结合起来。“自营企业”的本质是一个直接面向市场的小型自营企业。企业利润高，个人收入高，企业亏损没有个人收入。将人与市场目标紧密结合，让每一个员工都成为主导市场目标的主人:拥有竞争目标，创新实现目标，分享创新成果，从而实现企业的整体目标。

在实现主客体目标趋同的设计过程中，对企业的人力资源规划水平和设定目标的能力提出了更高的要求，而海尔的独立经营模式对信息的要求更高，因此企业在制定激励机制时应予以重视。

构建市场成熟的区域组织

不同地区或国家的经济发展和消费需求存在很大差异，因此市场的增长或成熟度也不同。“地理区域”的划分模式已经不能完全适应当前多变的差异化市场。基于市场成熟度的区域划分应运而生，但目前主要用于国际市场。

2009年初，联想集团对组织结构进行了全新的调整(见图2)，放弃了原来将全球市场划分为美洲、欧洲、中东和非洲、亚太和俄罗斯三个区域的“地理区域”结构，根据“市场成熟度”将全球市场重新划分为成熟市场和新兴市场两大市场，并分别成立了业务集团。成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧和全球主要客户，而新兴市场集团覆盖mainland China、港澳台、韩国、东盟、印度、非洲(包括南非)、俄罗斯和中亚。

构建“铁三角”组织模式

采用销售组织和管理双重结构的目的是根据当地情况制定营销战略和策略，避免全面实施总部的营销政策。然而，客户的差异化需求正在增加，企业需要提供快速服务或解决方案。然而，用单一客户经理面对客户的传统模式显然不能适应这种变化。

“铁三角”组织模式(见图1)是华为提出的以客户为导向的作战单元，由三个人组成:客户经理、解决方案专家和交付专家。与过去相比，它实现了三大变化:一是从个体作战到小团队作战，各有所长，分工明确，相互配合，打破了原有的职能和功能障碍，提高了工作效率；第二，从背景决策到一线决策。通过授权，“铁三角”团队拥有一定的决策权，提高了市场反应速度；第三，从整体考核到小团队考核，形成更直接有效的激励。2009年，华为的销售收入逆势突破300亿美元，小团队实现了大目标。

将所有权级别与管理级别脱钩

大型集团公司的股权结构复杂且多层次。如果管理是基于所有权关系，集团公司的组织层次将会非常臃肿，作为控股股东的集团公司很难有效地管理其下属企业。集团公司组织层级的扁平化一般是理顺股权关系链，将股权关系扁平化为三个层次，以利于集团公司的管理。事实上，所有权结构更多的是指财务收入和法定权利，而经营权是指业务报告线。如果财务收入和法定权利不变，集团的管理水平和股权水平就不能重合。集团公司可以通过调整公司治理结构、公司章程中的协议、业务报告线以及关键岗位的任免机制来重塑集团内部管理结构。这一创新理论将使集团公司的组织层级更容易扁平化。

华晨汽车集团的股权关系是复杂的，有很多层面。一些核心企业处于股权链的第五层以下，下属企业相互争斗。在2009年的管理改革工作中，成功运用了所有权结构不等于经营权结构的理论，将复杂的所有权结构合理化为三级经营权结构，有利于在集团公司总部周围构建扁平化管理组织。近年来，SASAC也要求其关联企业的集团组织层次扁平化。目前，中央企业三分之二以上的组织层次控制在四级以内。

实行双线管理

由于其丰富的产品线、复杂的业务和不断扩大的市场领域，降低了企业组织和管理的效率，进而影响了企业市场竞争力的提升。因此，直线型组织管理难以满足公司集团化、业务多元化和市场全球化发展的总体需求，双线型组织管理应运而生。双线组织管理通常以职能部门管理体系为直线，以跨职能部门形成的团队合作为虚线，实行双重管理。

邰方集团现在拥有多个品牌，其业务结构日益复杂。因此，必须改革组织运作，将直线职能制创新为直线与虚线交叉的双线管理。例如，在营销系统中，国家的每个办事处都有一名经理，经理的职能各不相同；办公室上面有四个区域经理，区域经理下面有区域职能经理；区域经理有一个职能总部部长。办公室职能经理的直线领导是本地办公室经理，虚线领导是总部的区域职能经理。因此，组织和管理不断得到优化和提升。