管理模式新变革：删繁就简、资源聚合、化重为轻

本篇文章2045字，读完约5分钟

经过短短30年的发展，世界500强企业中涌现出许多经济巨人。然而，当一个侏儒成长为巨人时，许多企业突然发现自己臃肿且行动缓慢，他们的力量来自规模而非效率。当金融危机深刻改变了世界经济的行为时，中国企业也开始了新一轮的管理模式改革。

从优秀的绩效管理模式到过程管理，从平衡计分卡到精益生产，过去，中国企业的管理模式基本上是照搬西方的，但这一次，它是一场结合中国特殊环境的新革命。

管理水平:从复杂到简单

问员工:你有多少老板？每个人都会说:有n个老板。包括公司各级领导。显然，如果一个员工在公司有n个老板，他的工作效率是多少？

新华都集团总裁唐骏建议企业应该建立一对一的管理体系，但是这种管理模式需要一个相对完善的体系来监控。金蝶国际软件集团董事局主席许也认为，管理简单化的背后是一种非常系统的管理模式，需要确定每项工作的流程结构。

现在，借助于it技术，企业决策、组织、流程和文化的管理系统变得清晰和简化，管理程序可以保证方便和可靠。然而，原有的多层次、层层上报的垂直管理体系已经不再有效。企业管理模式从复杂形式向简单形式的转变，可以有效缩短管理流程，提高管理效率，降低管理成本。

周六的鞋业在中国女鞋制造商中排名第三，共有1409家连锁店，其中985家是自营商店(截至2009年底)。为了提高市场反应速度，构建了总部营销中心、12个区域营销中心和连锁店三层管理框架。通过订单交易系统、营销管理系统和终端销售系统三个子系统，实现了产品信息的数据管理和数据共享，有效实现了跨区域的精细化管理。

此外，周六成立了由设计师、营销人员和营销人员组成的“三位一体”团队，通过终端网络直接获取来自世界各地的时尚潮流信息，准确判断并快速响应市场需求，平均每两周推出10 ~ 15款新产品，确保连锁鞋店产品的丰富性和新鲜感。

从某种意义上说，管理越简单越好，员工的具体目标也就相对清晰。然而，我们必须明白，简化管理的最终目标是激发每个员工的潜力，让他们幸福地完成目标。因此，在这个过程中，企业也应该创新员工疼痛管理。企业应该为员工减轻压力，释放痛苦，树立快乐管理的理念，营造轻松和谐的工作氛围，使工作和人得到和谐统一，让所有员工从工作中感受到快乐和幸福，获得一些愉快的心理和情感体验。建立精神契约，充分肯定和发挥人性，把工作和生活结合起来。

从资源个性到资源整合

过去，企业把自己包裹在一个独立的王国里。然而，随着信息技术的快速发展，企业不再能够独立，因为每个企业只能成为资源链中的一个或几个环节。从个体资源管理向集成资源管理的转变已经成为创新的必然方向。对于管理者来说，核心任务是整合资源链或网络成员的贡献，甚至整合看似不相关的元素来跨越传统的行业界限，形成新的业务。

这种生态链管理模式是通过产业链搭建一个资源平台，让大量松散连接的参与者成为共生体，实现管理资源在价值链中的最佳配置。

深圳市亿通供应链有限公司近十年来一直保持着40%左右的高复合增长率。这种快速增长与易亚通创新的管理运营模式密切相关(见图1)。简单地说，易亚通是一个管理集成企业，因为它是基于智能和资源集成的集成服务，具有很强的整合业务流、物流、信息流和资金流的能力。发展的每一步都离不开整合，包括整合社会、客户和合作伙伴等资源，在有效整合管理资源的基础上共享利益。

由于整个供应链流程中的资源从R&D、采购、制造到销售都是分散的，使得管理更加困难，易亚通通过搭建这个资源共享平台，使综合物流中心、综合商务中心、综合金融中心、信息系统、采购执行等不同功能的运营团队进行一体化运营。益通在横向整合、纵向标准化和专业化管理组织的基础上，有效优化了产业链管理分工，从而降低了沟通成本、总体规划成本和时间成本，进而实现了总成本领先。然而，企业在应用这种管理模式时，应有效避免合作过程中的文化冲突。

天宇朗通迅速打破市场格局，在没有品牌、技术、工厂等因素的情况下，跃居国内手机行业的前列。天宇朗通采用整合模式，通过合理分配产业链中各主体的利益，实现管理资源价值的最大化，成为资源整合者。作为一个集成商，天宇朗通在世界各地寻找资源，例如与联发科技的芯片合作，高通和微软的手机研发，以及富士康、比亚迪和东信的铸造厂。天宇朗通董事长容表示，天宇公司坚持“小公司、大企业”的经营模式，强调企业的虚拟扩张，避免实体扩张。

Op Lighting选择了“供应商关系管理系统”(srm)与供应商和第三方it系统提供商的合作模式。也就是说，Op投资srm系统，BenQ提供srm系统的实施和维护，供应商支付使用费。对于供应商来说，他们可以更透明地参与竞争与合作体系，并在会计期间和采购量方面享有更优惠的条件。Op不仅实现了供应商的有效整合，还无缝连接了内部供应链和外部生态链。

显然，通过资源管理的整合，企业已经实现了从线性管理向混合型组织管理的转变。企业需要协调各利益相关者之间的集权与分权关系，否则难以达到提高管理效率和降低运营成本的目的。

从重模式到轻模式

轻量级管理的核心是简化管理，使大型企业的管理更轻松、更快速，细化和强化小型企业，使管理更具动态性和适应性，并使管理行为更高效(见图3)。一般来说，实现轻量级管理有三种方式:第一，改变业务形式；二是外包非核心重资产业务；第三，出口品牌与管理。

商业形式的转变。2009年初，海尔集团首席执行官张瑞敏提出，海尔将从制造业转向服务业，投资也将从多元化的重资产转向相对单一的轻资产。在渠道下沉和网络深化(包括开发网上购物方式)的布局下，我们将转变为“零库存下按需供应”的管理模式。虽然海尔受到了一些外界人士的质疑，但在金融危机的市场环境下，海尔凭借自身的资源优势和规模优势，有利于整体降低制造成本，进一步提升其市场价值链。

非核心重资产业务外包。大幅减少对实体业务、外包生产等的投资。，并最大化服务业务的比重。文具行业只有几个领先品牌。深圳启信文具利用品牌和网络优势，以“文件管理”为产品核心需求，按照“生产→整理→装订→储存→保存→废弃→销毁”的全过程逐步开发产品(见图2)。在消费者层面，我们将通过统一多个品牌的效果，共同打造一站式购物体验；对于原始设备制造商，他们应该共同努力，有效地提高其产品的分销能力。在产品选择上，启鑫文具主要生产高利润文件夹、纸袋、碎纸机和装订机，其他中低端产品如毛笔、点钞机、考勤机等通过整合供应商外包给合作企业进行贴牌生产。

在管理模式上，启信文具采用渠道扁平化和无缝营销管理模式，其crm系统、物流、仓储配送系统和信息管理系统覆盖全国19家分公司，推动“公司-大卖场-消费者”二级渠道和直销渠道建设。2009年，启信文具二级和直销渠道的销售比例从2006年的25%左右超过了40%。在整合供应方面，启信文具将深圳艾尔高、何茹文具等oem外包公司整合到产品研发、质量控制、物流配送网络中，提高产业链各环节的合作效率。

出口品牌与管理。企业通常利用知识产权或商业模式作为载体，使无形资产大于有形资产。其核心理念是扩大和强化你所擅长的，利用R&D的优势资源、品牌管理等高附加值环节，抢占市场，最大限度地发挥企业的品牌效益。在这种管理模式下，管理链已经相对虚拟化，但并不妨碍管理本身的连续性，也不损害管理效率的发挥。这只是一个以市场为导向的管理链和资源的划分。在这方面，中国出现了大量的麦当劳公司。

附件:通用电气中国“逆向创新”的本土管理模式

2009年，通用电气公司(General Electric Company)董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特(Jeff Immelt)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上写了一篇文章，正式提出了“逆向创新”的概念，即在发展中国家开发新设备，然后将其销往全球市场的过程。反向创新不仅意味着抓住新兴市场的机遇，还意味着开放发达国家的细分市场。

ge中国中心总裁陈博士告诉经理，在逆向创新方面投入的人力和资源必须位于本地市场(如中国)，并在本地进行管理。这些新兴市场的本地团队有权决定为自己的市场开发哪些产品，并完成销售和服务。一旦在国内取得成功，就必须推向全球市场。

过去，产品定位基本上是由总部处理的，而当地的商业领袖更像销售主管，只在当地销售产品和提供服务。目前，中国团队不仅有权制定战略、安排组织结构和开发新产品，还可以通过“专款专用”的政策保证这些措施的实施。在通用电气的众多产品线中，反向创新较好的部门不仅增加了在中国的R&D实力，还将市场部和产品经理的职位从美国转移到了中国。葛的实践证明，将市场分割成更小的部分，然后有选择地在不同的地方进行创新布局，不仅是最接近客户的，也是最佳的全球布局。