欧普照明的成长共同体 携信息化打造全新管理模式

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被誉为“中国照明之都”的中山古城，是中国最大的专业照明生产基地和批发市场，拥有完善的照明产业链和集群。集R&D、生产、销售为一体的欧普照明，无疑是古镇的龙头企业。 照明产品看似简单，但产品细分程度很高。更重要的是，消费者越来越重视照明、家具和装饰，以形成一个完整的照明解决方案。由此产生的大量定制和非标准化产品规格已经成为供应商的一大挑战。 如何满足市场细分和变化的需求，建立快速灵活的供应链系统，与供应商协调，平衡市场与需求的关系，一直是Op需要解决的问题。此外，采购成本已经成为制造企业的最大成本。数据显示，制造企业的经常性支出不会超过平均制造成本的3%，人工成本不会超过6%，而采购占55% ~ 80%。 利用大宗采购迫使供应商大幅降价以节省采购成本的传统方式，注定会失去供应商的忠诚度和信任。对于Op这样的大型制造企业来说，信息化的过程不仅仅是引入一种管理工具，而是创造一种全新的管理模式。 突破信息孤岛 2006年，Op成功引入erp系统，到2008年，erp系统已经渗透到企业的各个业务部门和管理环节，涵盖了从生产到办公用品采购的方方面面，基本上理顺了内部供应链的各个环节。 然而，随着Op内部供应链的改善，管理层面临着新的问题。内部问题已经解决，但销售和采购还没有纳入企业it系统。在整个产业链中，Op似乎是一个信息孤岛。 以采购为例，Op通过erp系统安排生产过程，但供应商并不知道Op的真实需求。例如，对于交货，Op希望根据生产情况分批交货，但供应商希望一次将货物全部到位。灯具的许多部件都用泡沫包装，以防止震动，泡沫体积大，价值低，导致仓库利用率低。Op面临的问题是迫切需要一个采购管理平台来有效地协调内部供应链和外部供应链。 欧普照明最终选择明基作为供应商关系管理系统(srm)的合作伙伴。明基在制造业有着深厚的背景，产品管理的理念能够得到充分体现，并且有自己的采购管理体系。经过澳普的仔细调查，双方一拍即合。 该srm系统自2009年4月开始实施。Op对这个系统的功能非常谨慎。这套管理软件的背后实际上是对传统管理理念的冲击。Op希望增加灵活性并降低资金利用率，但供应商不会轻易改变。Op的内部转型需要供应商的合作。然而，供应商是合作伙伴和利益相关者，那么供应商如何进入srm系统平台？ 三方搭建信息平台 企业与it服务提供商签订合同，it服务提供商根据客户要求制作软件并上传数据后，企业it部门开始系统维护，这是典型的企业it项目实施模式。但是，在连接内部供应链和外部供应链时，这不是甲乙双方之间的简单问题，还涉及到外部第三方。企业对srm系统的要求应该能够随着业务的变化而变化。因此，Op和明基提出建立一个平台并共同实施。 所谓的共建平台是将整个srm项目分成两部分。当srm系统尚未启动时，这是传统的it实施模式；上线后，通过srm平台的运行和维护，将产生长期效益。对于Op而言，早期it投资将会减少，风险也会降低。对明基来说，该平台每年可以产生持续的收入，服务热情将会提高。具体来说，明基提供相关技术人员和新软件版本，Op Lighting通过srm平台推动供应商完成业务，并向供应商收取少量费用。世界上没有免费的午餐。如果Op想向使用srm平台的供应商收费，就必须让供应商获得真正的利益并为他们带来价值。 过去，erp系统能够根据产品订单计算原材料的使用量，但这只是在总量的层面上，不涉及每个供应商的具体配额，也不涉及交货时间，采购人员主观意识很强。例如，如果一个买家承诺给一个供应商1000个零件，他的继任者通常会选择重新发明轮子，重新安排供应商的配额。由于Op的许多部件都是定制部件，不能被其他制造商使用，这种不规范的管理很容易导致供应商产品的浪费，损害双方的长期关系。 在srm平台下，Op的零件需求分为两部分，一部分是需求计划，供应商可以根据需求计划进行采购；另一部分是erp系统来管理生产计划，srm平台可以将生产计划中的缺货状态反馈给供应商，供应商将按时发货。运行结果表明，交货情况非常清楚，系统已经分配了供应商配额，并通知供应商按规定时间交货。如果没有交付，该计划将始终保存在系统中，这将成为供应商的历史记录，我们可以看到供应商的合作情况。 从做生意到成为合作伙伴 供应商不仅是Op的“利益共同体”，也是Op的“成长共同体”，双方携手打造一条紧密联系、顺畅运作、价值创造最大化的产业链。在这种新的关系下，Op和供应商之间的关系已经超越了买卖的层面，而是实现了资源和优势的整合，成为了市场合作伙伴。 OPP的srm平台正在逐步实施。首先，我们进行采购协作并积累历史数据，然后我们进行供应商采购和供应商绩效评估。随着供应商产品价格变化、服务质量水平等历史数据的积累，未来可以从更多的维度考虑供应商评价，反过来，在供应商采购中，我们可以清楚地知道什么样的供应商满足Op的需求， 对于srm平台上的优秀供应商，Op是一个优先支付条款。Op的账期是30天、45天和90天，因此优秀供应商的资金无疑会跑得更快，与Op的合作程度也会更高。澳普的年采购量将保持30%的增长率，对零部件和原材料的需求将会增加，优秀供应商的配额无疑会增加。因此，优秀的供应商不仅在资本运营方面有保证，在采购数量方面也有保证。双方之间的“增长共同体”就这样建立了。Op也实现了它的目标，即生产计划和供应商之间的合作非常高，库存占用率和缺货率持续下降。对于不在现场的供应商，你可以告诉他问题出在哪里，并提出有针对性的改进计划。 企业信息化追求的是一种透明的管理，对内对外都是透明的。双方的合作是建立在诚实和相互信任的基础上的，这也对Op的管理提出了更严格的要求，比如上个月srm平台上的需求数据需要10000件，这个月没有，下个月只有500件，供应商很难信任。因此，这将促进Op自身规划水平的提高，并能看到公司战略的调整和市场方向的变化。