从战略驱动模式看吉利收购沃尔沃

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李书福和以前的李书福不一样了。

他非常嫉妒人们提到他的疯狂的话——“汽车是轮子和沙发。”在这个时候，这是一种英雄气概，但是李知道，在观众中有许多戏弄的人。

许多外国媒体将他视为中国版的亨利·福特(Henry Ford)，他的“造一辆普通人买得起的车”的理念几乎等同于福特的T型车。这一次，他从福特手中收购了沃尔沃。

乐观者和谨慎者对并购都有自己的看法。例如，一些人认为塔塔可以很好地管理捷豹，吉利可以很好地管理沃尔沃。此外，中国已经成为世界上最大的汽车市场。有些人很高兴看到这一点，但他们仍然认为并购和随后的整合并不容易。毕竟，成功的整合案例并不多。

吉利收购沃尔沃汽车100%的股权只是一种商业体验，因此没有必要感到惊讶或不安。作者也为中国人民的担忧暗自发笑

福特为什么出售沃尔沃？

问题很简单:福特现任首席执行官艾伦穆拉利(alan mulally)正在努力实现“福特式的核回归战略——回到福特收购欧洲和日本名车之前的状态”，以减少因一系列“名车收购”和“名车维护与推广”而造成的不可挽回且日益增加的巨大运营损失。

具体来说，可能有以下原因:

①福特原本是一个“穷人的生命”，当他变得富有时，他不得不玩票。与福特公司之前收购的“名车”相比，与通用、福特等高、中、低客户群的超大型制造商相比，大部分都是规模较小的专业化制造商和高层次客户群。这些制造商总是在品牌管理上给世界留下“不可磨灭”的印象——高不可攀的地位和奢侈的消费档次。福特接手的原因可能来自福特进一步扩大市场的需要，但更多的应该来自福特决策者的“炫耀性投资冲动”，即福特不仅是美国人外出的交通工具，也是在豪华俱乐部玩票的大亨。就像一个工人阶级的经理，有一天他突然变成了富人俱乐部中最重要的贵宾成员，他感觉好得难以言表！

(2)福特的百年人生取决于“与时俱进”。福特是“现代”的产物，也就是说，它从大规模生产时代的装配线开始。它的客户群是美国的普通劳工。老福特曾经说过一句名言:我生产的汽车每辆300美元。以这种模式起步的公司生产大宗商品没有问题。在很长一段时间后，建立更多的装配线并把客户群分成上、中、下三部分是没有问题的。这叫做“与时俱进”。公众很有钱，我们的福特产品被分成多个等级，所以顾客自然会跟进。像这样玩基本上是不会出错的。即使有些款式不好，或者订货的人不接受，他们也可以做一些调整，或者买一些国外的订货，做一些调整，他们很快就可以转危为安。因此，与通用汽车收购各种品牌的成长模式相比，福特最大的优势是随时随地与时俱进，小错误少，大错误少。像我这样的中国人常说的“知天命”，它有很长的寿命。

(3)福特的退出实际上是“不好玩的”。突然有一天，福特从收购世界汽车品牌中感觉越来越好，开始从中档名车进入高端名车。一系列著名的汽车公司被福特收购，危机开始出现。在大跃进期间，我们有一句名言:“为三山五岳加油，我们到了！”这句话对福特来说不能用得太多。既然福特敢于一次又一次地收购知名汽车公司，它将把福特的痕迹注入名车——新研发、新高地。无论如何，福特无所畏惧。这与名车的原始所有者和经营者的做法大相径庭。“福特人”花了很多钱——因为我是福特，而欧洲制造商在传统上是保守的——因为高品味是情调。几年后，美国人发现这“不好玩”，唯一的出路就是出售。美国文化是，一旦你发现自己错了，你就会退出。

因此，从卖家的分析来看，我认为这是一件很简单的事情。这是事实！

吉利难道不怕上当吗？

李书福曾将汽车比作“四轮加沙发”，自从吉利收购沃尔沃的消息披露后，他在中国赢得了很高的声誉。他说他想“借一条船出海”，他说他是“一个乡巴佬娶了一个漂亮的外国女孩”，他说他想把他的汽车制造业建立在一个高地上，等等。但是中国人开始担心:李老板，为什么你认为你是一个老人，怎么能和一个“无与伦比的外国女孩”结婚？你还好吗？

我认为没有什么是无法解释的。

(1)文化——草根力量。我敢打赌，忧心忡忡的中国人基本上不包括浙江人。虽然浙江人有所不同:宁波人——“默默地发财，像哥们儿一样发财”；温州人:“石头缝里长草，全世界都知道它什么时候长”；杭州人——“文雅不能成大事，所以在家就好”，等等。轮到李书福从他的家乡台州来了。“没有祖先，没有宗族，自给自足，基层蓬勃发展，世界在我手中。”。如果你不相信我说的话，读者不妨自己想想。台州能和杭州、宁波、温州相比吗？你不能。那么，与义乌和绍兴相比，恐怕受欢迎程度也不好。其余的是永康和台州。永康是“著名的制假圣地”，所以台州人只有“草根精神”可以发扬。女士们，先生们，如果你们了解台州人，你们就会明白李书福所说的绝不是一句空话。当他想到它的时候，他就会去做。他想要什么，他自然会尽力一个一个地实现。我觉得有趣的是，那些担心的人都是按照自己的想法来评论的，这只能被李老板一笑置之。在这里，我想问你如何回答我:李老板的汽车业务能成为中国最大的吗？你必须说，这怎么可能？我说，为什么不可能？！李老板不是在做这件事吗？

(2)福特可以玩票。为什么吉利不能？许多评论家指责你出身低微，那么你怎么能接管沃尔沃呢？正如我在分析卖方时所说，福特也是一个“穷人”。现在，福特和吉利的差距只是从“为普通人制造汽车”升级到“美国第二大汽车公司”，但本质和风格并没有本质的改变。李老板的抱负不是成为一家大的吉利公司，而是成为中国最大的公司，或者第二和第三。如果他想做到这一点，他必须选择一个比中国第一和第二汽车经销商选择的品牌更高的品牌——那就是沃尔沃。既然李老板这么想，就算李老板玩也没什么大不了的。那么，福特能玩票，为什么吉利不能？

(3)李书福的计划与福特不同。诚然，李书福接受沃尔沃的时机与福特收购沃尔沃的现实相去甚远:福特已经是美国第二大汽车制造商，而吉利在中国还是个年轻人。为了保持沃尔沃的声誉，福特可以在研发上花钱，但吉利还做不到。它只能在中国某个地方快速投资建厂，尽快推出沃尔沃车型，并在国内高端车型市场占据较大份额。有些人可能会质疑这一点，但出身于基层的李书福，通过运作中央与地方政府的关系，已经在此次收购中获得了政府的全力支持，这意味着沃尔沃未来将在中国市场占有一席之地。因此，有一天，沃尔沃可能成为政府高级官员的座驾。也有人担心沃尔沃的全球市场正在萎缩，但雄心勃勃同时又是个“年轻人”的李书福却没有闲心去折腾，他肯定会通过“借船出海”来实现“升级”的目标。例如，继续在世界上最初的沃尔沃制造基地生产，并保持全球销量。在中国，沃尔沃车型可以根据中国国情进行适当调整，等等。这不是一件困难的事情。此外，李与国外品牌制造商的关系是，他是老板，自然拥有沃尔沃的技术专利和开发能力，而国内第一、第二家汽车制造商只是合作伙伴。正因为如此，李书福的举动将帮助他实现自己的梦想，而他的主人身份将使他取得巨大的成就。

(4)消费者的不满会打破李书福的如意算盘吗？关于批评家最惊人的一点是，从现在开始，消费者将低估沃尔沃的价值，销量将会下降，李书福的如意算盘将会落空。我不能接受这样武断的结论。要解决这些问题，可以分为三个阶段:第一阶段，沃尔沃由瑞典人经营，“安全+质量+风格”与“特定客户群”相匹配，这是今天许多消费者心中留下的形象，但旧的“卖点”已无法持续；在第二阶段，沃尔沃由福特运营。世界上大多数主要车型都具有“安全+质量”的特点。沃尔沃需要升级，但福特开始努力，但亏损了。这表明沃尔沃在全球市场的销售已经与时俱进。变化开始相对下降，其品牌价值也相对下降；在第三阶段，沃尔沃由吉利运营。尽管沃尔沃的价值已经下降，但在中国市场的现有车型中，沃尔沃的价值处于显著地位。中国消费者可以分为政府、企业和平民。其中，政府和企业消费能够支撑沃尔沃的销售处于强势地位。在中国老百姓中，现在富人购买的豪华车大部分都不属于原来的制造商，大部分都被福特和其他超级制造商“买过票”，大部分都以低价卖给了买家，这并不影响富人对这些名牌汽车的青睐。如果李书福接手并大力开发一些中高端车型，而不是沃尔沃的高端车型，他将创造并享用另一块大蛋糕。

至于工会的问题，出生在基层的李老板技术很好，暂时养一些瑞典工人不是什么大问题。因为沃尔沃的老板李在金融危机期间绝对不是通用汽车的老板，因为中国有这么大的市场和低成本的工人，而且在政府的支持下，中国的东墙可以被拆除以弥补瑞典的西墙，同时，它的车型也可以发展到中高档，所以也不是不可能做出足够的产量。

毕竟，李书福是一个有远大抱负的人，沃尔沃收购案给了他一个绝佳的机会。他可以借别人的钱来利用未来，实现台州人做“草根皇帝”的梦想。如果不成功，为什么不玩呢？大不了又要开枪了！

请注意，从现在起，我们不应称李书福为“吉利汽车老板”，而应称其为“沃尔沃大王”。因为他从来没有想过把两者混合在一起，将来他会故意把它们区分开来。你为什么不试一试呢？有一天，当李老板成功地扮演沃尔沃时，他可能会卖掉“吉利”。

每个企业背后都有一种主流的战略驱动模式。不同的战略驱动模式下，战略制定、实施和评价的结果是完全不同的。为了正确评价吉利与沃尔沃合并的前景，有必要分析其背后的战略驱动模式。

什么是战略驱动模式？

战略有三种基本驱动模式:资源能力导向、环境机会适应性和目标概念驱动。

以资源能力为导向是指量体裁衣，企业有多大，企业有多大，企业有多稳定，永远不要超越企业的资源能力去制定难以实现的战略，也不要敢于在几米之内养活成千上万的人。根据资源能力的不同，可以分为产品驱动、技术驱动、生产能力驱动、自然资源驱动、分配方式驱动、组织能力驱动等。最典型的例子是中国通信市场的早期发展——GSM、小灵通、宽带等。几乎每一项新技术的出现和应用都会改变整个市场格局和一大批企业的命运，UTStarcom、诺基亚和摩托罗拉的兴衰就证实了这一点。

环境机遇适应是指利用时代优势，敢于抓住市场环境中的每一个发展机遇，完成跨越式发展，强调对市场机遇的快速把握和积极跟进。根据不同的环境机遇，可以分为用户驱动、市场驱动、销售(营销)驱动等。在知名民营企业中，通过抓住市场机遇完成原始积累的不在少数，如万科早期出售饲料。

目标驱动的概念是指“人有多勇敢，土地有多肥沃”，提出一个目标或企业愿景，鼓励所有员工朝着目标努力。根据不同的目标概念，可分为规模或增长驱动、回报或利润驱动、战略意图或概念驱动。

每个企业通常只有一种主导的战略驱动模式。制定的战略是否与其一致的战略驱动模式相一致，在很大程度上决定了战略实施的成败。

吉利的战略驱动模式

从某种程度上说，吉利就是李书福，而李书福就是吉利。因此，要分析吉利的战略驱动模式，应该从李书福入手。

有报道称李书福是“汽车狂人”。其实，“汽车”并不重要，但“疯子”准确地描述了李书福的性格特征。什么是疯狂？让我们来回顾一下李疯子斗争的历史。

1982年，当他还不到20岁的时候，他从父亲那里拿了120元钱，买了一台相机给街上的路人拍照赚钱。半年后，我发现摄影非常有利可图，于是我租了一家商店，开了一家照相馆。

1984年，看到冰箱配件畅销，我们共同创办了黄岩市渠冰箱配件厂，担任厂长。冰箱将在下一年生产。1989年，年产值超过1000万元。

1993年，摩托车在沿海地区开始流行。就读于深圳大学的李书福(音译)创办了一家濒临破产的国有摩托车厂，他花钱“买”了一张摩托车生产许可证，并在中国制造了第一辆摩托车。

1997年，亚洲金融危机后，中国开始实施刺激内需的战略，汽车和房地产成为新的消费热点。李书福没有汽车生产许可证，在得知四川德阳监狱下的一家汽车厂拥有经营权后，立即成立了吉利汽车制造有限公司的前身——四川吉利波音汽车有限公司。2001年11月，吉利成为中国首家获得汽车生产资质的民营企业。

……

从李疯子的奋斗历史中，我们可以看到一个清晰的形象:敢于抓住机遇，善于抓住机遇。映射到吉利的战略驱动模式，这是一个适应环境机遇的企业。

这是最好的时机吗？并购的环境和机遇

2008年，当经济危机开始时，美国汽车行业充满了悲伤，通用汽车和福特陷入了巨大的困境。

2009年，风景独特，中国汽车产量和销量分别为1379.1万辆和1364.48万辆，均超过1000万大关。

这是吉利收购沃尔沃的最佳时机吗？合并的建立需要有人愿意出售，有人愿意购买。环境和机会是不可或缺的。

环境:福特为什么低价出售沃尔沃？

1999年，福特以64亿美元收购了沃尔沃，但当它被出售给吉利时，价格仅为18亿美元。许多人说这是卷心菜的低价。然而，精通并购的福特显然有更深层次的考虑。

首先，沃尔沃在福特品牌体系中的定位非常尴尬。从1987年到2000年，福特先后收购了阿斯顿·马丁、捷豹、沃尔沃和路虎，由于林肯和水星归其所有，福特在豪华车领域的阵容非常豪华。为了避免定位重叠带来的内部竞争，沃尔沃不得不转变定位，将重点放在豪华suv和旅行车市场上，沦为边缘化的二线高端品牌。事实上，低调奢华的沃尔沃品牌并不适合高调张扬的美国主流高端品牌。

其次，沃尔沃不再有使用价值。沃尔沃最大的卖点不是品牌，而是安全技术和环保技术。福特收购沃尔沃后，在R&D进行了大量投资，但从沃尔沃技术平台获得了更多。现在，沃尔沃的平台已经与福特的平台完全整合。对福特来说，沃尔沃的历史使命已经完成，没有必要再继续下去了。

第三，福特的高运营成本很难支撑沃尔沃的低端售价。

机会:吉利为什么收购沃尔沃？

吉利对沃尔沃的兴趣在于战略转型对技术和品牌的需求。2007年5月，吉利明确提出了战略转型，从“做一辆普通人买得起的好车”到“做一辆最安全、最环保、最节能的车”，将企业的核心竞争力从成本优势转变为技术优势。3月10日，在北京举行的沃尔沃汽车协议签约媒体见面会上，李书福指出:“在知识产权内容上，我们斤斤计较。”一句话，吉利觊觎沃尔沃的技术。目前，吉利有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、青春和梦想；帝豪品牌专注于流行车型，其产品将主要是高端公共和商用车以及家庭用车；英国正在向经典和豪华发展，主要是高端汽车。吉利仍然缺乏一个可以做出最终决定的顶级奢侈品牌，沃尔沃也可以完善其品牌体系。

因为报价，我买得起。在经济危机的机遇和中国市场的强大吸引力下，吉利只花了18亿美元就赢得了一个美丽的家。考虑到沃尔沃的净资产值已经达到15亿美元，这是一个非常合适的报价，吉利的风险并不大。根据最新消息，之前人人担心的35亿美元沃尔沃债务由福特汽车公司承担，这无疑进一步降低了吉利的风险。

吉利的奋斗:没有条件，我们必须创造条件。

作为一个适应环境-机遇的企业，吉利的奋斗风格是:只要环境和机遇出现，就有条件上去，没有条件创造条件。因此，从整个M&A的战略实施来看，说得好听点，就是资源整合；委婉地说，它是空手套白狼。

吉利在并购案中没有做太多工作，简而言之，有三个。

首先是团队。在李书福的带领下，包括咨询公司团队在内，吉利组织了一个200多人的全职运营团队来处理此次合并案。骨干人员中有很多行业巨头:华泰汽车前总裁，主持了吉普大切诺基、三菱欧蓝德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华车等七款车型的引进和国产化；世界500强之一的英国石油公司财务与内部控制高级顾问张；沈晖，菲亚特集团电力技术中国前总裁；国际M&A专家袁晓林长期以来一直在英国石油伦敦总部负责M&A的重大项目。

第二，M&A经验。在沃尔沃之前，吉利已经成功进行了两次跨国并购:2006年10月，吉利控制了英国锰青铜，2009年3月，吉利完全收购了世界第二大澳大利亚自动变速器公司。在这两起并购案例中，有许多供应商制度、技术知识产权谈判以及对吉利资本运营和文化冲突的考虑，这为吉利提供了宝贵的M&A经验。尤其是资本运作方式堪称经典:“这两个项目的并购直接使用海外资金，将收购的资产作为抵押品贷给海外银行，或者在海外资本市场发行债券和股票”(李书福的话)。在与福特的这场游戏中，吉利赢得了沃尔沃的九个系列产品、三个最新型号的平台、2000多个全球网络、人才和品牌，以及一个重要的供应商系统，这些都获得了很多，但付出的代价很小。以往的国际M&A经验是不可或缺的。

第三，政府支持。本次并购设立的北京吉利万源国际投资有限公司注册资本为81亿元，其中吉利、大庆国资和上海佳尔沃分别出资41亿元、30亿元和10亿元，持股比例分别为51%、37%和12%。政府背景的资金支持达到一半，加上政府高调的支持和国内银行的贷款安排，以及并购。值得注意的是，沃尔沃低调奢华的品牌形象非常适合公务用车，这是一个很大的市场。

如果吉利是一家资源导向型企业，吉利甚至不能考虑这三件事中的任何一件，更不用说实施它们了。正是因为吉利的战略驱动模式是适应环境机遇的，所以它有勇气考虑这个问题，也有可能整合各种资源来实施这个问题。对吉利来说，这是唯一可能的运营模式，也是多年来最熟悉和最习惯的成功运营模式。

当然，企业的发展不能违背行业的规律。碰巧的是，与吉利的M&A案例不谋而合的是汽车行业品牌发展的两条普遍规律。

第一条规则是开发多个子品牌。福特、丰田和大众都是多品牌战略的典范。不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位。因此，只要他们实现了不同的定位，子品牌和子品牌之间的矛盾就很少了。相反，高端子品牌通常会提升低端子品牌。

第二条规则是品牌从低端走向高端。一个典型的例子是1988年雷克萨斯的上市。在此之前，丰田在美国是汽车和低档汽车的同义词。雷克萨斯的十字空扭转了局面，丰田如愿进入了高端豪华车市场。在汽车行业，通过并购来经营高端品牌并不少见。兰博基尼是大众收购的一个超级豪华跑车品牌。

根据品牌进化理论，一个品牌从初级阶段到高级阶段至少需要12年才能完成一个生命周期。传统的品牌演变策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌推广。自2007年以来，吉利推出进军中高端品牌计划后，试图通过常规品牌演进实现转型升级:利用反映香港回归的电视剧《生命的驱动》加大品牌推广力度，突出自主研发和民族情感元素；用360万元在全球范围内收集新标准，提升消费者心目中的形象；举办“吉利汽车品牌认证论坛”，邀请专家为吉利品牌把脉；2009年7月，吉利还推出了高端品牌——帝豪。

吉利的品牌升级战略得到了国家的支持。国务院《汽车产业调整和振兴规划》将国有汽车品牌升级作为国家战略。“十一五”期间，中国实施了自己的“大汽车”计划，吉利转型被列入一期计划，并得到国家支持。

然而，品牌建设是一个历史沉淀的过程。在汽车行业高度成熟的今天，从零开始培养高端品牌非常困难。因此，以品牌资产所有权转移为主要特征的品牌并购，已经成为品牌演进缓慢之外的一条捷径。直接收购高端品牌将有助于国内汽车制造商快速提升品牌。

近年来，欧美高端汽车品牌的衰落已成趋势，金融危机加剧了这一趋势，高端品牌的买方市场已在国际市场形成。例如，拥有107年历史的奥兹莫比尔(Ozmobile)、拥有102年历史的庞蒂亚克(Pontiac)、在海湾战争中一举成名的悍马(Hummer)以及一度与雷克萨斯(Lexus)和英飞凌(Infidini)齐名的土星(Saturn)，都相继被通用汽车抛弃。被誉为“英国汽车工业教父”和“英国汽车工业的旗帜”的百年老爷车品牌被拆分，技术出售给SAIC并转化为荣威品牌，而mg品牌属于南京汽车。BAIC收购了萨博的技术，据说这个品牌将来也可能在中国消费。可以预见，越来越多的欧美奢侈品牌将被打上中国商标。

在这些衰落的品牌中，沃尔沃无疑是最合格的，其品牌定位非常明确，安全环保的价值内涵深入人心，精湛的技术带来的品牌体验众所周知。尽管近年来销量下滑，但据《福布斯》杂志评估，吉利的净资产不低于15亿美元，品牌价值为20亿美元，这表明吉利已经以较低的成本实现了品牌结构的飞跃。

高端品牌溢价稀释是未来趋势

近年来，随着中国民间财富的加速积累，中国逐渐成为奢侈品的主要消费国，高端品牌在中国的认知度和消费率将越来越高。根据经济学中平均利润率下降的规律，消费的增加和市场的成熟必然会降低高端品牌的溢价能力。在欧美市场，奔驰、宝马等奢侈品牌的品牌溢价与大众、欧宝等同档次产品相比只有几千元，与中国市场相比更为合理。从另一个角度看，人民币升值也会加速高端品牌溢价稀释的过程。

目前，高端品牌在中国市场的溢价过高，汽车企业严重依赖高价。以30万元车型为界，中国市场形成了中低档汽车价格低于海外销售价格，而中高档汽车价格远高于国外市场，甚至价格差距数倍的反常现象。为了保持这种溢价，雷克萨斯尚未实现本地化。高溢价导致了空怀特的上市。出于这个原因，梅赛德斯-奔驰、宝马和沃尔沃毫不犹豫地改变了他们的车型，把脚剪成适合他们的鞋子，并推出了价格约为30万元的中型车。

沃尔沃大规模本土化后，如果能实施合理的成本控制策略来提高性价比，豪华车的品牌价格就能降低，汽车消费就能进入正常状态。目前，奥迪在中国的年销量为15.8万辆，奔驰和宝马在10万辆以下，沃尔沃和雷克萨斯在5万辆以下。只要吉利将产量设定在10万至30万辆之间，就很容易打破高端市场的竞争平衡。

基于价值的品牌整合

理性的品牌并购应该基于价值基础的资本博弈。此前，外国制造商通常将技术和品牌出售给两家不同的汽车公司，以削弱品牌的竞争力。吉利对沃尔沃的全资控股为价值整合和品牌双赢开了一个好头。吉利可以从以下三个方面入手。

首先，加快品牌价值的消化。消化品牌价值是吉利收购后的重中之重。13岁的叛逆英雄吉利能否消化拥有83年历史的贵族品牌，将是收购完成后的第一个障碍。价值消化的基本方法包括区分优势和劣势。吉利最突出的优势是在中国采购和R&D的成本控制，这将有助于提高沃尔沃的全球竞争力。最困难的问题包括筹集营运资金、扭亏为盈、劳资关系等。

其次，我们应该采取两个措施来实现品牌价值的整合。如果能够实现品牌价值的有效整合，将有利于品牌价值的消化，化解品牌消化过程中的诸多不利因素。最重要的是市场和技术的结合。在市场整合方面，通过此次收购，沃尔沃将拥有两个本土市场，即东方和西方，其品牌将在这两个市场拥有高度忠诚的消费者。沃尔沃转型为中国企业，并在中国获得了更宽松的政策支持。凭借合适的市场定位和吉利的营销经验，它很有可能释放中国豪华车市场的巨大潜力。同时，沃尔沃完善的海外营销渠道也将有助于吉利推进国际化进程。在技术整合方面，吉利具有R&D成本低的优势，而沃尔沃在汽车安全和环保方面拥有世界一流的技术，这对增强双方的R&D能力大有帮助。此外，福特和沃尔沃已经在新能源技术上投资了近十年和数十亿美元。这方面的联合运用可以使吉利缩短代表汽车行业未来的新能源汽车研发周期。

第三，多角度提升品牌价值。提升品牌价值是收购的最终目标。沃尔沃与欧美其他百年老店有一个共同的特点，特别是其强调安全的核心价值体验，即倾向于保守，长期以来形成了传统、沉闷、刻板的风格。吉利集团勇于创新，这将为沃尔沃的品牌价值注入新的元素。

清晰的品牌定位和对目标群体精神资源的占领仍然是品牌价值传播的关键。沃尔沃固有的安全和环保价值观，以及其可能的创新理念和自主品牌，为高端公务和商用车奠定了价值基础，并拥有锁定目标市场的优势资源。

沃尔沃的加入将有助于吉利优化其品牌结构，打造其未来的品牌地图。吉利总是以丰田为镜，丰田将雷克萨斯和皇冠打造为不同档次的高端品牌，可以向吉利学习，开拓沃尔沃和帝豪之间的档次，进行不同的定位，丰富品牌结构。吉利没有高端品牌的运营经验，甚至缺乏中高端汽车品牌的运营经验。长期困扰吉利的问题之一是吉利的产品，如自由船、远景、金刚等。，虽然它们定位在高层次、现代和新的平台上，但在消费者眼中仍然是低档和廉价的代表，品牌缺乏足够的内涵。吉利在学习、消化和利用沃尔沃高端品牌和高端服务方面的经验将极大地有助于提升其原有品牌。