基于动态战略视角的企业使命

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单纯的赚钱或赚钱不能仅仅是使命的内涵，否则没有答案。真正的答案在于企业真正能为客户、股东、员工、社会和其他利益相关者做些什么。一些企业家开玩笑说，有时他们梦想赚钱时赚不到钱，但当他们脚踏实地做事时，他们可能会赚很多钱

有一个广为流传的故事:有人路过一个建筑工地，看见三个工人在工地上流汗，于是他好奇地问这三个工人在干什么。第一个工人疲倦地说我在砌砖；第二个工人自信地说我在建一堵墙；第三个工人满怀希望地说，我正在建造一座宏伟的高楼。

做同样的工作，不同的人有非常不同的使命认知和精神境界。当它被应用于战略管理时，它只是被称为“每个人都知道战略，而领域是不同的。”事实上，不同企业和企业家对企业使命的认知差异反映了企业家在企业生存目的、管理理念和价值观上的根本差异，也受到企业演化、环境变化、企业家心智模式、使命陈述方法等诸多因素的影响。，从而决定了企业不同的战略决策和经营行为以及不同的经营业绩。世界顶级企业的大量案例表明，“凌云雄心”是其成功的决定性战略要素，其清晰、鲜明、鼓舞人心，对于大多数“嘴上说、纸上写、挂在墙上”但普遍缺乏个性和实用性的中国企业而言，显然具有重要的借鉴意义。

企业使命的概念内涵和目标的动态性

《使命》从概念系统的角度，从抽象的角度阐明了确保企业稳定的生存意义，主要涉及生活中“为了谁，为了什么”的哲学问题，主要目的是阐明企业的价值，描述企业生存的根本意义。

从企业利益相关者的需求来看，企业利益相关者的排名反映了企业使命“为谁”的价值判断，起着“文化粘合剂”的作用。然而，作为独立利益主体的企业自身的动态演变和发展存在着“为了什么”的定位问题。

意义疗法的创始人、人本主义心理学家弗兰克认为，生命的意义包括三个方面，即创造工作绩效、体验人和事、体验生活态度。作为有限人的组合，企业的使命不仅仅是选择利益相关者的利益，还要反映企业动态演进发展过程中的价值和生存意义以及过程经验，以及与环境的永无止境的互动，反映企业的核心价值观，为企业的运营提供“灵魂指引”。

目标从特定的情况开始。作为使命的具体化和可视化，它们从状态和趋势的角度解释了企业稳定演化的动态过程。目标如状态，如销售量和企业规模，反映企业的现状。目标作为过程，包括销售增长率、股票价格增长率和收入增长率，反映企业的过程趋势。它们的动态组合是企业进化生动意境的体现。随着企业的发展，它们可以分为一般目标和各种阶段性目标。企业的使命是相对静态和稳定的，而目标是随着企业的动态演变而动态的。

企业使命的实践解释与战略特征

大多数学者认为企业的使命主要是从战略特征上解释企业的经营范围和市场定位。德鲁克将“使命”定义为商业，并认为问“我们的业务是什么”意味着“我们的使命是什么”。弗雷德·大卫(Fred david)同意德鲁克的观点，认为使命陈述是一种不同于其他企业的企业目标的长期叙述，是一种企业存在原因的陈述，揭示了一个企业想要成为什么样的组织以及它为哪些用户服务。德鲁克运用苏格拉底的交叉询问法，通过“我们的业务是什么”、“应该是什么”、“未来会是什么”和“为什么”等环环相扣的问题，从顾客的角度出发，通过“谁是顾客”、“顾客在哪里”、“顾客买什么”和“给顾客带来的价值”来询问企业的使命假说、环境假说和实力假说

虽然顾客的基本价值相对稳定，但随着全球经济一体化的快速发展、跨国公司的全球扩张和生产要素的全球流动，企业的使命在相对稳定的形势下保持着特定内涵和目标的动态变化。美国地毯行业的演变和彰化银行在昆山等地的台资企业的快速发展，是企业使命和业务成功动态变化的生动例证。随着工业生命周期和企业生命周期的不断演进，使命宣言是“在一切变化中不变”，也是“在不断变化中寻求一切变化”。

企业使命陈述的要素

皮尔斯和大卫通过实证研究总结了使命陈述的九个要素，它们是:

(1)目标用户和市场:谁是公司的用户？(2)产品或服务:公司的主要产品和服务是什么？(3)地理区域:公司在哪些领域竞争？(4)核心技术:公司的技术是最新的吗？(5)关注生存、成长和利润:公司是否努力实现业务增长和健康的财务状况？(6)概念:公司的基本信念、价值观、抱负和道德倾向是什么？(7)自我意识:什么是最独特的竞争优势？(8)预期公众形象:公司对社会、社区和环境负责吗？(9)公司是否将员工视为有价值的资产？

从不同行业和企业生命周期中企业轨迹的动态演变来看，从“做人”和“务实”的双重维度来看，企业使命在相对稳定的基础上反映了特定内涵和外延的动态变化。作为任务具体表现的目标，加上数字、日期、颜色、图片和联想，它呈现出丰富的动态组合。同时，目标体系的层次结构也深刻反映了企业在动态变化中的现状和趋势，以及长期和短期对立统一的特点。

长期目标和短期目标的相互依存和相互影响决定了在实际决策中，必须以系统的思维方式考虑企业发展不同阶段的长期目标和短期目标，重视初始决策的路径依赖，协调不同阶段目标的资源配置

如果将企业视为一个动态发展的生命体，企业家在战略决策和目标制定中不仅要考虑“现在”的生命，还要考虑“未来”的生命，从而实现现在和未来的生命，即处理好企业当前生存和未来发展的关系，平衡当前利益和长远利益的关系。这就是企业家战略管理的跨期影响。

影响跨时性的现象和原因

企业使命中的企业定位和核心价值观的决策，是对企业的经营方向、未来导向、长远发展方向和未来命运的重要决策。在任务实现的长期实施过程中，不同时期存在资源配置和各过程环节组合的问题。例如，许多企业重视产品创新。如果摊位分散得太多，力量在短期内会消耗得太多。员工培训、客户服务改善等对企业未来发展有长期影响的工作，在短期内造成了过度支出的负面压力。因此，直到新产品成功开发的那一天，企业才能够提供支持。从企业目标体系的构成来看，企业的长期目标、短期目标、长期利益和短期利益之间存在资源配置和目标组合趋同的问题，也存在影响跨期性的问题。

目标多属性对跨期影响的影响

从做人和做事的角度来看，企业的目标体系有不同的目标，其中绩效目标和道德要求是重要的组成部分。保罗·高菲等人认为，在公司的道德曲线内，两者可以互补，而道德目标的实现有利于绩效目标的实现；然而，在道德曲线上，在表现和道德行为之间有一个两难的选择。在前一种情况下，企业家伦理目标的实现促进了企业当前或短期目标的实现，而道德曲线依赖于道德曲线通过技术和社会创新的扩张，从而促进组织目标的尽快实现。

企业家自我超越的行为模式

从不同阶段的决策效果来看，跨期影响本质上集中于“现在”行为对未来的影响，从而形成路径依赖。因此，不同的长期目标和短期目标的相互依存和相互影响决定了在实际决策中，必须以系统的思维方式考虑企业发展不同阶段的长期目标和短期目标，重视初始决策的路径依赖，协调不同阶段目标的资源配置。我们应该能够适应、预测甚至超越新的生存环境的概念，这样我们的企业不仅能够跨越时期的生存和发展，而且能够拥抱美好的未来。如图1所示，具体方法如下:

(1)鉴于环境的动态多变，战略只能提前确定大方向，在实施过程中，需要随时根据形势的变化进行动态调整，这意味着此时战略考虑的时间跨度相对较短。

(2)战略重点应转移到培养企业内部对外部环境的动态学习、适应和调整能力。

(3)在动态多变的环境中，需要建立一个高层领导参与战略决策的团队，战略发展部不可能做出常规决策。

(4)兼顾盈利和非营利目标、绩效目标和伦理目标、企业发展目标和利益相关者目标，通过皮格马利翁效应平衡和促进利益相关者之间的良性互动，促进各方预期目标值的综合效益最大化。

(5)通过优化薪酬体系，采用延迟限制性年薪制、股权、虚拟股权和股票期权等长期和短期激励机制的优化组合，促使企业家或高管在重大战略或雇佣决策中着眼长远，平衡长期和短期战略目标，克服短期行为。

代际传承与心智模式的转变

当然，为了突破有限的个人生活对短期人类行为的影响，我们还应该注意处理好企业家的代际传承问题，通过制定接班人培养计划、打破制度和机制的约束、完善和优化激励机制，建立一种长期的、持续的生活行为模式。如果引导得当，它可以使自己的行为在很长一段时间内更加合理，从而创建一个百年企业、一个长寿企业和一个可持续企业。

自我超越需要不断从根本上质疑自己，看到代际传承中的心智模式问题，打破吴大郎开店的现状。通过不断否定自我，引入职业经理人，建立科学的集体决策机制，企业的代际传承可以顺利实现。

使命悖论与现实解释

一个企业的使命是从抽象观念的角度阐明它能做什么和确保企业稳定的生存意义，而愿景则是从具体情况的角度描绘企业演变的生动意境，描绘和展望企业未来能做什么。当我们从根本上考虑企业的使命时，我们可以向后看。如果我们的企业一夜之间从地球上消失，人们会失去什么？如果答案是情况没有改变或有所改善，企业存在的意义就值得怀疑。相反，如果客户、股东、员工或社会感到非常不方便或情况越来越糟，企业的使命自然会凸显出来。单纯的赚钱或赚钱不能仅仅是使命的内涵，否则没有答案。真正的答案在于企业能为客户、股东、员工、社会和其他利益相关者做些什么。一些企业家开玩笑说，他们有时梦想不赚钱，但他们可以通过脚踏实地地做事来赚很多钱。

使命愿景指导下的新型领导模式——愿景领导

领导者的共同愿景是，为了实现组织变革，领导者提供使命愿景，并对下属的能力表现出信心。其中，沃伦·贝尼斯和伯特·纳努斯强调了领导者提供特殊行为的要求，康格和卡农戈强调了授权和树立敢于冒险的人才榜样的重要性。夏蜜强调了设定挑战性目标和关爱行为的必要性。从上述理论中我们可以看出，领导者提供的使命愿景是企业转型的关键，领导者应该为企业和下属提供清晰、激励性的使命愿景，其应具备以下特征:

(1)是一个简单、清晰、易于理解的价值观和未来愿景。

(2)这是一个具有挑战性的理想目标，也是一个现实的、可实现的未来场景。

(3)具有价值、情感和理想。

(4)关注未来，但要关注现在。

以愿景为导向的领导者应该是故事大王，善于通过讲故事来表达自己的使命愿景。诺埃尔·蒂希建议领导者应该讲三个故事:①关于“我是谁”或“谁是领导者”的故事；2关于“我们是谁”的故事；③关于“我们在做什么”的故事。哈佛大学教授霍华德·加德纳(Howard gardner)认为，故事本身就蕴含着使命和价值观，这将形成一种团结的精神，并起到模范作用，揭示我们周围发生的许多事情。

目标管理中“做人”的价值取向

使命愿景揭示的是一个稳定进化的概念，它的描述可以尽可能雄心勃勃，但它脚下的道路应该清晰可见。德鲁克认为，要平衡各种利益相关者的关系和冲突，权衡和评价各种短期利益和长期利益，在当前和未来的时间维度上全面均衡发展。他的基本管理哲学在于“目标管理与自我控制”，认为“管理之前有任务，任务决定管理”，其核心在于目标管理不仅注重以工作为中心，而且注重以人为本。既要重视“做人”的价值取向，又要重视“做事”的工作要求。目标管理将组织使命和目标需求转化为个人目标，将“我想做什么”转化为“我想做什么”，从而确保组织和个人都能取得优异的绩效。

在使命愿景和目标的运作中，关键问题在于如何形成一个能够被组织各级所接受的、能够用来引导和激励人们不断前进的使命愿景，并在充分考虑个体使命愿景差异的基础上进一步制定企业的战略目标。这与“谁来做”的问题有关，这是战略管理的三个基本问题中最容易被忽视的:“做什么，怎么做，谁来做”，涉及到激励和员工激励。如果使命愿景和目标没有得到人们的认可，它们的存在和应用价值将会丧失。

从“谁来做”这一基本战略问题出发，企业家几乎承担了企业启动时的所有决策和执行角色。然而，随着组织体系的扩大和岗位分工的细化，谁将使用他的大脑，谁将使用他的嘴，谁将做它之间存在着等级互动关系。因此，企业的高层、中层和基层管理者有着不同的目标性质和侧重点。通过企业关键活动分析、企业部门贡献分析、决策分析和关系分析，可以对不同层次、不同重要性的岗位进行分类，并进行相应的目标细分和体系构建。

目标管理:连接三个核心流程

从某种意义上说，战略管理的三个基本问题“做什么、怎么做、谁来做”的解决，对应着企业的三个核心过程——战略过程、运营过程和人员流动，而目标管理是打开和整合这三个核心过程的重要桥梁。

通过目标管理，我们可以将工作职责制定、目标定位、考核指标等三个主要流程沿着流程的每个环节进行分解。通过目标管理，我们设定企业的阶段性目标，兼顾企业的长期利益和短期利益，在盈利的同时保证企业的发展；平衡和匹配各部门的运行目标，确保部门间的协调运行，将各部门的目标与组织的目标相结合；准确、深入地评估每位员工，为识别和培养各类领导提供框架，丰富领导人才储备渠道，完善接班人计划；将人事计划、战略计划和经营计划的短期、中期和长期目标与具体的财务目标有效地联系起来。平衡计分卡是战略实施和绩效评价的前沿工具，它是根据目标管理的思想进一步形成的，它进一步系统、严格地平衡了外部目标和内部目标、现在目标和未来目标，为企业使命的实现和目标管理的全面实施奠定了坚实的基础。