员工快乐与企业成功

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美国研究机构conferenceboard的一项研究发现，近年来，员工的幸福指数呈明显下降趋势。然而，一个成功的企业的成功在于建立一种基于价值观的企业文化，这种文化不仅能让员工快乐，还能带来企业的成功。

根据调查机构的研究，只有一半的美国人对自己的工作满意，而1995年这一比例为60%。此外，只有14%的员工对自己的工作“非常满意”，约四分之一的员工表示他们工作只是为了赚钱。

这项研究还指出，这个结果与你挣多少钱没有多大关系。年收入超过5万美元的人只比年收入低于1.5万美元的人稍微快乐一点，年龄的影响也不大。只有一半的美国员工信任他们的领导。

价值冲突

如何解释这一现象？它可能与快速的技术变革、提高生产率的压力、员工期望的变化、企业丑闻、外包、养老金和医疗服务的削减甚至取消有关。然而，这些因素很难受到普通经理或主管的影响。我们需要考虑如何提高员工的幸福感，并在力所能及的范围内促进公司的成功。

高层管理人员和雇员之间存在分歧。高层管理者的要求是成就、扩张、竞争、利润和灵活性，一些高管被嫉妒(其他人挣得比他们多)和贪婪所驱使。问题是，高级经理经常把自己的要求强加给员工，当然，他们觉得员工表现不好。

“他们缺乏紧迫感”听起来耳熟吗？高管追求扩张的动机往往与员工的价值观相冲突，如关心家庭、友谊、生活安宁、爱情以及对工作意义和满意度的要求。我们的文化为高管追求的目标提供了许多机会。然而，那些注重价值观的人发现很难在商界找到自己的位置。我们可以做一些改变，让每个人都满意。

调查机构在报告中还问道:“员工的不愉快应该成为公司的警钟。”想想看，如果你被告知公司一半的设备不能正常工作，你会怎么做？”虽然员工不快乐的代价无法定量计算，但我们都知道这是非常高的。

如果给我们12个鸡蛋，但回家时只剩下两个，我们都会感到不开心。然而，企业每天都这样做。他们雇了一个人，但只让他发挥10% ~ 20%的潜力。相反，公司将这种现象视为正常状态:高流失率、低士气、生产率下降、缺勤、工作场所冲突、沟通不畅、客户满意度低、福利成本上升等等。

让员工开心

一般来说，企业会为特定的工作雇佣新员工。例如，电焊工被雇来做焊接工作。经理通常不认为焊工或司机有其他能力、需求和愿望。如果企业遇到他们，他们将为企业的成功做出巨大的贡献。

然而，这是人的本性。让人们成为他们想成为的人，体验效率和创造力，认可他们的成就，他们会感到快乐。一项又一项的研究表明，人们宁愿挣更少的钱来做令人满意的工作。如果员工不满意，招聘人员可能会赢得最佳候选人，如果他们强调他们可以提供满足员工实际需求的工作，并且基于实际价值(不幸的是，招聘人员所说的和他们实际能提供的之间经常有差距)。

我帮助一些经理创造了一个更有吸引力、更令人满意的工作环境，并见证了生产率的翻倍增长。你有理由期待自己的企业发生同样的变化。参与文化变革的绝大多数管理者都获得了个人经验:人们愿意在工作中投入更多的精力，唯一的限制是企业文化。人们为企业的成功做出贡献的潜力几乎是无限的。

如果管理者希望员工快乐和成功，他们可以求助于他们最大的资源——员工。他们所要做的就是为人们提供一种氛围，让他们有机会做自己想做的事情。这就是为什么在今天的商业文献中有这么多关于价值观的讨论。有时候，一个雄心勃勃的高管很难理解一种基于价值的文化可以让员工满意，带来高额利润，并让它变得简单。事实是大多数员工都想这样做，他们会尽最大努力帮助经理们认识到这种文化。

如何对待问题员工

我的朋友尼克是一家专业服务公司的合伙人。他最近一直很沮丧。“我们公司有一位工作了15年的老员工。一开始，他的沟通非常好。我们提升他为办公室经理。但近年来，他变得喜欢控制信息。现在每个人都已经认为他是一个障碍。我对这种状态感到不舒服，还没有和他谈过话。”

该怎么办？尼克和我谈了以下原则:

人们的行为在很大程度上取决于他们的情况。大多数人总是在某种情况下根据自己的理解做出最合理的反应。如果你想了解人们行为的原因，你应该仔细研究他们的情况，也许可以直接问他们。

如果尼克理解他的办公室经理的行为的适当性(从那个经理的角度)，解决这个问题并不难。

员工们没什么问题，但尼克有他自己的问题。他不喜欢员工的行为。除非尼克试图把这个问题变成他自己的问题，否则他会一直担心。

员工希望参与影响他们的决策。在这种情况下，员工应该参与解决问题的过程，至少有三个原因:(1)这样他可以接管问题；(2)当他接手问题时，他有解决问题的动力；(3)他可能知道如何纠正它(他没有这么做，因为他不认为这是个问题)。

最后，所有的企业情况，包括“问题”，都是发展企业文化的机会，可以用来改善关系、沟通、参与和团队合作。尼克可以考虑利用这个“问题”来促进积极的企业文化变革。

办公室经理的更换在真正的空.不会发生尼克应该考虑是否有任何外部因素影响员工:离婚、家庭不和或任何其他可能导致压力和抑郁的因素。如果员工的家庭没有问题，看看办公室有什么问题。

我建议尼克考虑一下他和其他合伙人的行为是否会无意中导致经理的新行为。像企业这样的系统是高度一致的。如果你在一个部分发现问题，你可能会在其他部分发现这样的问题。如果你在公司的低层发现了一个问题，你可以肯定同样的问题在高层也存在，也许你没有意识到。

我建议尼克与合伙人会面，讨论以下事项:

我们的行动会向员工传达什么？

作为一个团队，在我们的日常工作中，我们应该做什么来清楚地表明我们不同意控制信息的行为？

任何团队讨论这样的问题都是困难和不舒服的。在这种情况下，一些领导团队将邀请第三方作为会议的协调员。深入挖掘原因并分析人类行为背后的许多复杂问题可能是自找麻烦。管理者对员工问题的态度有时就像处理有问题的机器。然而，人不是机器。与深入挖掘相比，关注问题发生后该做什么和怎么做可能更有建设性。

我建议尼克安排一个小型会议。与会者包括他自己、办公室经理、对问题表示关注的员工以及一两个合作伙伴。合伙人出席了，以显示问题的重要性。在会议上，简要说明公司改善沟通的要求。也许我们可以举一些公司中成功沟通和问题沟通的例子，谈谈合作伙伴正在做什么来改善他们自己的沟通。

注意，不要在会上责备任何人，也不要让个人承担责任。相反，员工应该知道，管理者认为这是一个系统问题，而不是个人问题。不要急于在第一次会议上采取行动，让大家多讨论。在接下来的两周，询问团队成员他们对公司内部沟通的看法，以及他们打算做什么或建议合作伙伴做什么来改善它。两周后，将安排另一次会议，进一步讨论和了解公司的情况，听取人们的改进建议，并确定谁将做出改进。