真正的问题潜伏在企业围墙之外

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可口可乐和麦当劳这两大品牌已经获得了太多的公众关注，这既有好处也有坏处。当人们看到马路上有金色M的垃圾时，下意识就会想:“麦当劳到处扔垃圾。”这可能不是麦当劳的错，但人们总是有这种感觉。

互联网最可爱也最可怕的一点是信息无处不在。在世界任何地方发生的负面新闻都会立即传播，这将损害品牌声誉，破坏品牌价值。考虑环境问题对产品和生产过程的影响，并将视野扩大到工厂围墙之外，不仅是明智的，而且是必要的。

墙外的问题

对于企业来说，仅仅说“我们为地球尽了最大努力”是不够的。现在，我们生活在一个“生产者延伸责任”的世界里，企业再也无法逃避来自价值链上游和下游的环境问题，从最远的上游供应商到最下游的消费者。发生在你墙外的问题通常会对你产生更大的影响。

家具巨头宜家投入了大量资源来追踪所有产品，尤其是木材。该公司设定了一个很高的目标:永远不要从具有高保护价值的林区购买木材，永远不要购买非法砍伐的木材，并逐步转向只从经过认证的可持续砍伐林区购买木材。

宜家是否对其业务范围之外的事情承担了太多责任？毕竟，宜家不会直接购买木材，只会购买木制家具。然而，宜家高管不这么认为。他们相信这正是顾客对他们的期望。

“我们的森林官员(总共18名)每年出国旅行140天，亲自检查家具和木材供应商的状况。”宜家森林事务主管古德蒙德·沃尔布里奇(Goodmond Walbridge)表示:“这种昂贵而广泛的努力不仅仅是为了做正确的事情。如果我们找不到商业价值，我们就会失败。”

由于我们在跟踪方面的努力，宜家提高了效率，并找到了避免中间商的方法。宜家一直以向渴望购买的消费者提供价格合理的产品而自豪。对他们来说，成本的提高是一项重要的战略成就。

宜家已经意识到，其上游供应链不仅是一个风险源，其他公司也在价值链下游找到了商机。例如，惠普发现其客户不知道如何正确处理打印机的旧墨盒。他们还发现，一些新公司的崛起是因为销售重新填充的碳粉盒，这使得惠普的销售下降。因此，惠普决定不让客户自行处理旧碳粉盒，而是推出了一项非常成功的回收和再利用业务。

如今，补充碳粉盒已成为惠普的首要业务，这是一项高利润业务，产值高达数亿美元，每年约有1100万个碳粉盒被重复使用。自1991年以来，已经回收了8000多万个碳粉盒。更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”回收项目，其他公司也会这么做。起初，考虑到产品的整个生命周期是一种防御行动，但这种防御已被证明是一种很好的攻击。

宜家、惠普和其他聪明的公司正在整个价值链中寻找机会。这种对生命周期的思考方式激发了产品和生产过程的改进。它还可以帮助管理者更好地理解他们的业务，并掌握价值链任何部分的价值。

重视无形利益

趋势驱动者像其他公司一样运作，但他们有不同的想法。当他们做决定时，他们不仅仅考虑明显的经济回报。在考虑投资回报时，他们还会考虑其他因素，如提升品牌形象和公司声誉、提高员工士气、获得社会组织的支持、减少政府对企业的繁文缛节限制以及提高产品上市速度和竞争差异。

没有一家公司比3m更了解小事情的美丽。他们已经使黄色小速食贴纸成为一项价值数十亿美元的生意。第一个帖子的发明是一个典型的惊喜，但是这个品牌成长为公司的主营业务并不是偶然的，因为公司一直善于寻找产品扩张的机会。然而，接下来的故事与此无关，而是关于收入估计、坚持价值、履行承诺以及对决策的真正好处采取宏观态度，即环境优势意识。

3m的产品经理发现了一个新的快速增长的后it市场。顾客想把他们的笔记放在像电脑显示器这样的垂直物体的表面，但是便利贴很容易掉下来。简单的解决方案是设计一种粘性更强的粘合剂，3m公司的科学家很快就实现了这一目标。然而，这导致了一个大的内部问题。

这种新型粘合剂需要使用一种能够释放有害污染物(挥发性有机化合物voc)的工业溶剂。这种有毒化学品会给他们带来一系列问题，包括空气体污染、工人的安全问题和潜在的责任。为了避免这些问题，3m公司首席执行官利维奥·德西蒙(livio Descimon)在20世纪90年代初宣布，新投资的产品不能来自会产生挥发性有机化合物的技术，也不能有例外。

这个订单让品牌经理空守护着一个潜在的热销产品，但不能上市。他们要求产品开发商开发一种不需要挥发性有机溶剂的粘合剂。经过漫长的六年，2003年，3m公司推出了“超级速食贴纸”，并取得了巨大的成功。

3m公司一直对六年等待中失去的机会成本保密，但从速食贴纸的业务规模来看，我们认为3m公司放弃了数千万美元的收入，以坚持不使用有毒溶剂的承诺。

在做出这一决定时，3m计算了使用溶剂的“总成本”，包括一些难以衡量但非常重要的费用。通过遵守不使用有毒溶剂的承诺，并着眼于长期战略而非短期考虑，3m降低了新空空气污染法规对他们的影响，降低了遵守法规的成本，并降低了被美国环境保护署和地方政府罚款的风险。

正如3m公司副总裁凯西·里德(Kathy Reid)所说，考虑到这些无形的好处，使用有害的溶剂型产品的成本太高了。

前景分析机制

里克·保尔森是亚利桑那州凤凰城附近英特尔芯片制造厂的厂长。他的职责是使用世界上最先进的技术来生产英特尔最高端的大规模生产芯片，他必须以更快、更便宜、更安全、更有利可图的方式生产这些芯片。

但像所有英特尔高管一样，保尔森的想法必须超越目前的运营。英特尔的生存在于它有能力建造下一个芯片工厂并生产下一代芯片。这种工厂很快就会落后于时代，所以保尔森必须考虑英特尔未来的生产需求。他知道当地社区、环保人士和执法机构必须感到满意，他们的不满很容易减缓甚至阻止英特尔的工厂扩张。当保尔森做出决定时，他没有考虑短期因素，而是专注于“战略时期”。

“战略周期”的长度取决于行业，可能是一年、两年甚至更长。20世纪60年代末，荷兰皇家壳牌集团的高管们开始寻找应对日益不稳定的石油市场的方法。他们成立了一个规划团队，致力于描绘可能的前景，并帮助公司考虑长期的企业目标。这个团队做出了成功的预测，包括欧佩克的崛起和苏联的解体。

最近，这一前景分析帮助壳牌制定了一项环境保护战略。我们采访了团队领导阿尔伯特·布雷桑德和其他高级经理。在荷兰海牙的公司总部吃午餐时，他们解释了前景分析如何帮助他们设计更好的商业战略。

健康、安全和环境保护副总裁Rex提升机(rex提升机)表示:“首先，应该明确的是，前景分析不是一种预测，而是对可能的未来的持续描绘。”负责撰写壳牌公司年度报告的马克·温特劳布补充道:“我们扪心自问，到2020年，20%的新车将由氢燃料电池驱动吗？我们不知道，但我们可以为这一前景规划一个战略，并问自己，在这样一个世界里，我们的计划是否合理？”

整个世界会朝着能源效率的方向发展，因此需要更多的可再生能源吗？如果是这样的话，壳牌可能会面临巨大的变革，这将威胁到公司。因此，值得考虑长期的情况，提出困难的问题，画出未来的图画。

什么样的环境压力会拖垮你的公司？什么样的环境压力可以为公司的发展提供机会？只有认真系统地思考这些问题，我们才能把握未来，否则它将被未来的形势所控制。他们之间有很大的差异。