直面央企考核体系转型挑战

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价值管理模式的引入将在战略选择、战略规划、企业决策、并购、资产处置、绩效考核和薪酬激励等广泛领域给中央企业带来一系列颠覆性的变化。

从2010年开始，中央企业战略(全面预算)管理模式已经实施了三年(2007~2009年)，有必要向以eva评估为标志的价值管理新阶段过渡。

中央企业第二届(2007~2009)领导班子实施的战略管理是一种以战略为导向，以全面预算为手段实现战略目标的管理模式。在这种管理模式下，年度利润总额、年度净资产收益率、任期内主营业务收入三年平均增长率等财务指标，以及与企业所属行业经营特点相关的分类指标(主要是非财务指标)，共同构成了以经营效率为核心的战略重点和发展方向。在此基础上，通过年度全面预算管理，确保绩效评价指标所体现的战略目标的实现。

这种管理模式或实施体系在理念上应该说基本符合国家发展政策、方向和中央企业的要求，在方法上更加严谨和规范，在实践中确实促进了中央企业的经济增长和效率提高。但是，为什么要引入以经济增加值评估指标为代表的价值管理模式呢？

严峻的发展和生存挑战

这要从全球经济和中国经济发展的背景和大趋势来分析，即国家对中央企业在国民经济中发挥作用的更高要求，以及中央企业在自身发展过程中暴露出的深层次和紧迫的问题，特别是在全球竞争中，中央企业乃至中国国有企业面临着空空间和survival/き的发展

近年来，全球经济在区域增长率、区域和工业资本流动、产业升级和集中以及不可再生资源的拥有和分配方面日益失衡。全球扩张、技术更新、商业模式创新以及跨国公司产业链高端和低端的两极分化日益加剧。尽管受到全球金融危机的影响，上述趋势并未发生根本改变。

为了适应国民经济快速发展的良好势头，应对国内外市场上与大型跨国企业日益激烈的竞争，国家对中央企业提出了更高的要求，要求其进行产业升级、产业集中、全球布局，提升整体素质，尽快培育一批在国际产业中占据领先地位的企业。

但是，我们必须清醒地认识到，中央企业在多年的发展过程中，在体制、管理机制、质量等方面还存在一系列不足。例如，规模的扩大大多是以效率和质量为代价的，是以大量资本和资源投资为代价的；主营业务不突出，主要集中在价值链的低端；技术创新的研究投资比例远低于国际同行的平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后的业务整合效果差；绩效考核体系与战略、经营和投资不协调；企业领导的薪酬激励制度缺乏公平性和合理性。所有这些都导致中央企业和跨国公司在一些战略领域的差距不断扩大。

上述问题明显阻碍了中央企业实现国家提出的战略要求。如果我们不从更深的层面解决这些问题，不仅会影响中央企业的全球化进程，更重要的是，中央企业乃至中国企业不仅会面临发展空的萎缩，甚至会面临生存空.的丧失鉴于现实的严峻性，国务院国有资产监督管理委员会(SASAC)提出，从2010年起，中央企业要全面推行以经济增加值考核为核心的价值管理体系。

解读价值管理及其预期目标

价值管理不是对战略管理的否定或替代，而是通过重组企业绩效评价指标体系，引入战略评价的新维度，对发展战略、年度预算、员工考核、短板管理、分配、任免等进行系统调整。

什么样的管理模式是经济附加值的评估，是战略和战略目标的集中体现？其核心理念、运行机制、需要解决的关键问题及其作用的预期效果是什么？让我们来看看什么是经济附加值。

长期以来，人们将税后净利润视为企业股东(投资者)的收入或价值，因为它是企业收入扣除所有经营成本或非经营成本后的盈余，而这一净利润也成为资产负债表中所有者权益的组成部分。

这是一个误会。事实上，利润是债权人在扣除运营成本后对企业的盈余(利息和税收前的收入)的索赔权的下限或临界值。只要企业的利润大于或等于零，债权人就可以安全地获得全部本金和利息。

股东价值应被解释和定义为扣除所有资本成本后的常规业务(税后)利润的收入或盈余。更准确地说，股东价值是税后净营业利润(不同于传统会计的税后净利润)减去包括股东权益资本成本在内的所有资本成本后的盈余，称为经济利润或经济增加值，经过以价值计量为导向的各种会计调整。

正是因为扣除了传统利润中没有扣除的权益资本成本(即投资者通过资本市场风险计量对该权益所要求的回报率或收益率)，即某一时期作为股东价值创造的经济增加值与某一时间点为股权交易定价而计量的股东价值(或股权交易对价)有机地联系在一起，同时，企业的股东价值创造也与资本市场计量的股权交易价格相联系。相反，税后净利润只是一种收入，而不是资本市场认可的价值。

随着经济增加值概念的澄清，将其作为代表股东价值(创造)的指标，并以此来评价企业负责人(或经营者)的经营业绩，然后将其与企业负责人的绩效工资直接挂钩，将引导企业走上为股东创造价值的道路。

2010年，中央企业经济增加值评估是国有资产监督管理委员会部署的全面建立价值管理体系的初始阶段。现阶段，经济增加值还没有被作为考核中央企业负责人的唯一指标，而是与年度利润总额指标一起作为考核企业经营业绩的财务指标。为体现国务院国有资产监督管理委员会对经济增加值考核的“实质性”引入，经济增加值被赋予最高权重，成为绩效考核的核心指标。

由于年度指标得分仍保留在任期考核中，这意味着作为年度财务指标之一的经济增加值仍会影响年度考核结果中的任期考核得分。

根据《经济增加值计算中总资本成本的会计调整和扣除方法的规定》，以经济增加值为核心指标的企业领导人经营业绩评价的预期目标如下:

1.在计算经济增加值时，需要对一些非经常性损益进行调整(不包括收入，再加上损失)，旨在引导企业关注主营业务，加强主营业务领域的专业化。

2.在计算经济增加值时，需要将研究支出加回去。目的是鼓励企业加强对研究支出的投资，即技术创新，从而提高其可持续盈利能力和核心竞争力。

3.在计算经济增加值时，中央企业分为三类:政策性企业、一般企业和高资产负债率企业，分别规定了4.1%、5.5%和6%的总资本成本(率)。也就是说，企业不再只计算债务资本(银行贷款、发行债券等)的利息。)和以前一样，但根据各自的企业类别计算使用所有营运资本的资本成本。其目的是引导企业节约资本的使用，以降低资本成本(这将相应地增加经济附加值)，并计算投资项目的资本总成本，以提高投资门槛，提高以投资回报为代表的资产质量。

4.为了合理计算资本的使用，规定不承担利息支付义务的无息流动负债和在建工程在建设期内尚未竣工决算的，不计入资产负债表(会计调整)。

5.由于引入了经济增加值，且考核结果仍将与现行做法相同，中央企业负责人的绩效工资将在很大程度上与经济增加值的考核结果挂钩，这反映了股东价值在利益分配中的作用。

6.随着中央企业绩效评价体系向价值管理模式的转变，SASAC也将建立与之相适应的长期激励机制，使价值管理能够在更大程度上促进投资者和经营者之间委托代理关系的优化，促进国有企业产权制度改革的进一步深化。

通过实施经济增加值考核，中央企业将朝着突出主业、更加注重提升核心竞争力、更有效利用和节约资本的方向发展，中央企业整体素质有望大幅提升，最大限度地完成国家赋予的使命。

对当前管理体系的七大影响

首先，价值管理对当前中央企业管理体系最直接的影响来自于评估指标之间的潜在冲突。经济增加值作为一种价值指标，需要对干扰或扭曲价值计量的会计项目进行调整，以引导企业突出主营业务。但是，当经济增加值和利润同时作为考核指标时，增加非经常性业务(如证券投机、房地产开发等)所获得的净收入。)应在计算经济增加值时剔除。因此，收购这种非经常性收入可以增加利润指标的考核分数，但对经济增加值影响不大，使企业仍然有动机从事非主营业务来增加利润。相反，根据经济增加值的要求，企业不应该从事这种业务，这样企业就会失去这部分收入，从而失去提高考核分数的机会。

另一个例子是为了扩大生产能力和增加生态位而增加资本支出(如增加设备和生产线)，这可以增加利润，但在计算经济增加值时需要扣除这种资本支出的资本成本。此时，有必要权衡资本支出带来的利润或利润增加所获得的考核分数是否足以抵消或超过资本支出经济增加值减少所损失的考核分数。这大大增加了商业决策的难度，增加了管理成本。

其次，在进行经济增加值评估的中央企业同时整体上市时，为了强化股东价值最大化在资本市场上的形象，使经济增加值持续增加，从而促进其股票价格的上涨(在实施股权激励的情况下，可以获得股票溢价的好处)，以较高的市盈率收购低市盈率的项目或资产， 而要提高资本市场的融资能力，就必须以提高经济附加值为主要目标，但其结果是失去了增加利润的机会，降低了评估，这将给企业在权衡时带来一系列的困惑和困难。

第三，企业面临着将经营预算与资本预算相结合，同时考虑利润指标和价值指标，特别是分解战略目标的巨大挑战。

第四，对于一些已经实施平衡计分卡的中央企业来说，由于经济增加值的引入，他们将面临已经建立的追求四个平衡的kpi体系，或者需要改变指标组合，或者需要改变指标分值，然后调整各级管理人员和业务人员的奖励标准。

第五，企业进行资本运营时，根据SASAC制定的统一资本成本，转让的股权价值必须远远高于投资者的估值。两者使用的资本成本率之间将会有巨大的差异，因为投资者是基于资本市场风险的度量。

第六，中央企业一方面也面临着应对SASAC评估的困难，另一方面也面临着从评估方向下属成员企业转变的困难。由于引入了价值管理模式，集团内不同层级之间的评价指标体系保持趋同并允许一定程度的个性化显然更加困难。

第七，经济增加值的引入将使企业负责人根据业务流程中获得的信息对绩效工资水平的预期变得非常复杂，在评估期内用传统方法进行逐期预期的可能性很小。

总之，价值管理模式的引入将在战略选择、战略规划、企业决策、并购、资产处置、绩效考核和薪酬激励等广泛领域带来一系列颠覆性的变化。

如何应对管理模式转变的挑战

随着以经济增加值指标为代表的股东价值管理模式的引入，战略(全面预算)管理体系增加了新的管理维度，即增加了新的战略评价方法和标准体系。也就是说，中央企业在制定战略、实施战略(预算、经营决策和并购整合)、绩效考核和薪酬激励时将面临两种方法和双重标准。

更重要的是，随着价值管理模式的引入，作为绩效考核和股东价值创造核心指标的经济增加值，首次将企业股东(或投资者)的价值创造与资本市场衡量和认可的价值统一起来。在此基础上，所有与资本融资、并购以及通过股价上涨实现负责人的出资报酬相关的战略都不可避免地要与资本市场一起进行系统的规划、评估和衡量。

此外，虽然中央企业面临着价值管理体系的构建，但从保留年度总利润(或净资产收益率)指标和任期内主营业务收入指标来看，这表明SASAC仍将重视以中央企业规模增长为代表的产业集中度。在这方面，中央企业将面临增长和价值双重目标的严峻挑战，以及增长、价值和绩效评价分数最大化之间的平衡。

引入价值管理模式不仅是中央企业集团总部或整个集团层面的任务，也是第二、第三甚至更靠近业务前沿的成员企业的任务。作为SASAC的考核对象，同时也是下属成员企业的考核方，更有必要对各级进行系统化管理。它的任务艰巨，难以衡量。

为了在上述复杂情况下实现SASAC下达的任务(以考核指标目标值的形式)，并在调整过程中掌握主动权，保持有效控制和灵活性，中央企业迫切需要注意以下问题。

首先，站在价值理论和价值管理的高度，我们应该透彻地把握经济增加值的理论、方法和操作，充分理解经济增加值的四个要素:概念、评价、激励和文化。

其次，对企业(集团)战略进行深入思考，特别是在引入价值管理之后，明确既定战略的调整思路，或者建立新战略的总体框架。

第三，建立与全面预算挂钩的战略目标多维分解体系(模型)。其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标水平。，以及与平衡计分卡战略地图相关的内部kpi指标体系。

第四，根据既定的战略，在规模、效益和价值之间建立平衡，并以权重表示其优先级。通过量化指标，建立三个基本要素之间的拟合度量体系(模型)。在此基础上，对于任何与战略、经营、投资、并购整合、考核和薪酬决策相关的结果，都可以计算出是否达到了最佳匹配的绩效(得分)，从而从整体和细节上及时把握实际情况与目标之间的差距，为及时调整打下基础。