做好培训“十二五”规划 打造人才培养新干线

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——访凯洛格咨询上海分公司总经理何金凤

回顾即将到来的“十一五”规划，企业培训和人才培训的话题很少被中国企业视为核心命题。令人欣慰的是，与以往的五年计划不同，许多企业已经开始将人才培养和发展列为十二五规划的重要组成部分，人才培养也真正成为关系到企业核心竞争力的重要课题。

近日，《培训》杂志邀请了中国领先的人才培养整体解决方案提供商凯洛格(北京)管理有限公司上海公司总经理何金凤先生，回答“十二五”期间如何创新人才培养机制的问题，通过打造人才培养新干线，为新一轮战略发展提供有效的能力保障和人才保障。

《培训》杂志:中国企业在过去五年的培训中取得了哪些成绩？

何金凤:必须承认，近几年来，中国企业逐渐认识到培训对企业发展的重要性，在积极推动企业培训深入发展方面发生了一些显著变化，包括:

在基础和系统的训练工作中进行了许多有益的探索。许多企业的培训工作不再停留在单一的课程采购、培训组织等重复性和事务性的工作中，不再盲目“为培训而培训”，而是积极探索如何使培训更加有效。因此，许多企业开始加强更基本的胜任力模型的构建，并在此基础上，迅速提高培训体系的整体性和针对性，构建层次化、分类化的课程体系和课程库。就连周大福等一些企业也开始尝试使用学习地图来推动培训体系的建设。同时，为了有效满足课程体系和学习地图的需要，一些企业已经开始大规模、系统地培训内部讲师，如中信信用卡、广东移动等许多企业。

在训练方法上，它从单一的面对面教学扩展到多样化的学习方法。我们高兴地看到，许多企业在过去几年中进行了大胆的创新，突破了“培训=上课”的传统观念的束缚，根据不断丰富和系统化的学习内容探索多样化的学习方法，并根据培训人群和培训内容的特点选择最佳的培训形式。他们将行动学习、跨境学习、内部专家论坛、在线学习、导师制、在职培训等学习方式引入企业，并将学习项目的理念有机结合、灵活运用，取得了良好的效果。例如，在实践行动学习的过程中，华润集团成功地将培训中心转型为“内部顾问”，跳出了提供“健康产品”的阶段；广东移动东莞分公司利用内部专家论坛的学习方式进行知识沉淀和扩散，为企业搭建高效的内部知识共享和传播平台。这些多样化学习方法的使用不仅提高了员工的学习兴趣和质量，而且合理有效地利用了培训资源，达到了事半功倍的效果。

培训的战略地位已经上升。从“培训是一种福利”到“培训是普及知识和技能的工具”，中国企业在过去的五年里逐渐完成了这一思想转变。然而，越来越多的企业认识到，企业培训应该站在人才培训和知识管理的高度，承担起统一战略思维、培育核心竞争力和支持战略有效实施的重要责任。一方面，这一变化反映在培训预算中。虽然我们在2008年遭遇了金融危机，但根据凯洛格出版的《企业大学白皮书3.0》的统计，中国优秀企业的培训预算不是下降而是上升，培训投资不再被视为一笔钱，也不是一个被随意砍头的预算，而是企业的一项重要战略投资；另一方面，越来越多的企业首席执行官开始关注面向未来的人才培养和发展，培训中心和企业大学也迅速涌现。

培训杂志:你认为中国企业空室的培训工作有哪些改进？

何金凤:虽然近几年中国企业培训工作取得了一些成绩，但仍存在一些亟待解决的问题，主要集中在四个方面。

“缺乏”:我们缺乏一群真正知道如何培训和组织学习的实践者。培训部门要真正成为员工绩效顾问、业务部门合作伙伴和企业转型推动者的“三位一体”角色，还有很长的路要走。从某种意义上说，企业最需要培训的其实是培训部门；而且我们缺少既懂战略、又懂学习和商业的首席学习官。

“分散”:培训工作的系统性和系统性仍需加强。培训不够系统化，培训系统、人力资源模块和业务模块之间以及培训系统内各模块之间缺乏联系。一方面，它会导致培训工作与员工绩效改进、考核激励和职业发展之间缺乏联系，员工积极性不高；另一方面，也将导致培训缺乏计划性和系统性，难以与战略和业务有效结合，无法为战略的实施提供有力支持。

“粗”:“散砂”自然使其难以“提炼”。广泛的课程和内容是常见的。广泛的课程表明，没有针对不同人的不同工作要求和不同发展阶段的不同培训计划；广泛的内容表现在缺乏有针对性和有效的培训计划，以及缺乏开发定制培训课程的能力。

“慢”:培训的发展滞后于企业战略发展的要求。凯洛格在与许多灯塔客户的深入交流中发现，人才短缺已经成为董事们最头疼的问题，大多数企业的战略发展不是受到资金的制约，而是受到人才的制约。凯洛格认为，为了使培训的价值最大化，人才战略必须先于公司战略。如何将培训工作与企业战略更紧密地结合起来，提前为企业培养大量的核心人才和后备人才，是培训者的一个重要命题。

培训杂志:你能通过国内外的最佳实践案例分享一些在读者培训领域的成功范例吗？

何金凤:经过五年的快速发展，凯洛格有幸接触到一批中国最优秀的企业。在我们与许多灯塔级客户的深入合作中，我们确实看到了许多企业在培训方面所做的努力和创新，这可以称为企业培训的最佳实践:

周大福、安利中国、中国民生银行等客户在凯洛格的帮助下成功实施了学习地图的先进理念，并将胜任特征模型、职业生涯规划和员工学习与发展有机结合。这些企业的学习地图已经超越了传统的课程体系，成为培训体系的核心模块。围绕学习地图，设计了学习管理系统和内部讲师系统，构建了课程开发机制和学习管理运行机制。安利中国还凭借其卓越的学习地图项目实践获得了2009年哈佛商业评论“管理行动奖”，成为整个行业乃至世界的“最佳实践”。

中信信用卡中心双“T”人才培养模式为组织的人才培养机制提供了“快速整合内部讲师资源，带动业务增长”的创新思路。中信信用卡凭借“内部讲师测试计划”荣获2009年哈佛商业评论“管理行动奖”金奖。

凯洛格的另一个标杆客户广东移动，通过构建“黄金平台”的内部讲师体系，为企业打造了一批企业“牧师”，加快了内部知识的传播速度，从价值和使用价值的高度打造了一支强大的知识管理团队。在关键群体培训方面，广东移动超越了传统的基于菜单的培训需求研究模式，针对基层团队领导和集团客户经理，设计了基于工作职责、流程和能力模型的相应学习地图和培训系统，并在此基础上组织学习内容和定制开发课程；另一方面，招商银行针对分行行长层面的关键人员，评估能力差距，实施有针对性的培训，辅以行动学习的实践手段，不仅提高了人员能力，还解决了实际业务问题。

培训杂志:从外部专家的角度来看，你对培训部门或培训从业者有什么具体的建议来帮助他们真正摆脱事务专家的角色？

何金凤:这里，我有三个建议。

理念先行:在意识层面，首先要从组织学习的角度来理解和实施培训，改变过去“买好课程”和“组织好课程”的交易取向，实现从“培训”到“学习”的转变。从关注课程、课时等输入点，到关注输出点，关注个人、团队、组织在不同层面的绩效提升，使培训能够将个人绩效与组织绩效紧密联系起来，有效协调员工发展与组织发展，成为一名优秀的“首席学习官”。

内容为王:通过培训和学习活动促进业务发展和解决业务问题，为员工提供有针对性的高质量学习内容。通过内容开发，业务经验得以沉淀，内部知识管理和最佳实践传播得以加速，培训开发和业务开发紧密结合。

系统化:打开培训系统中各模块与其他业务模块的关系，构建以学习地图为核心的系统化、顺畅化的培训系统，将培训发展、员工绩效提升和员工职业发展模块有机整合，将培训规划发展成为公司战略规划的重要组成部分。