太平人寿的成长路线图

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平静的深水。

2009年12月，太平人寿复业八周年。它迎来了母公司中国太平集团成立80周年，并取得了管理层八年前预期的阶段性成功。

2009年，太平人寿的总保费规模首次突破200亿元，达到224亿元，这是太平人寿更看重的又一系列指标。

一是2009年，银行保险几乎一体化的十年支付产品迎来了真正的发酵:截至年底，银行保险期保费收入已超过28亿元，几乎是去年的两倍；

二是在削减投资连结保险、降低全民保险比例后，其新增保费收入来源几乎全部由长期保底产品构成，实现年规模保费收入25.73亿元，年标准保费收入比2008年同期增长32%。

对于这家通过银保渠道实现了市场突破的公司来说，这意味着一个完全的战略转折:银保期支付越来越强，而个人营销在设计上很容易按照路径和规律分割。

最终，两者的共同目标是拥有更多的安全色彩和更高的内涵价值。

价值尺度

基于规模的寿险行业从来都不是铁板一块。在这个有几十条跑道的田径赛场上，经常会出现一匹黑马，它会突破原来的队形。

太平人寿现在是第六大寿险公司，并不急于争夺后来者的觊觎和规模“竞争”，而是坚持走已经设想好的道路。

例如，太平人寿管理层在复业之初大力推行的个人营销“三高”(优质、优质、高绩效)战略，起初几乎是天方夜谭，甚至在业内专家中，也有许多反对者:基本常识是，在此之前，国内各大寿险公司没有一家不依靠“人山人海”战术取得成功。

特别是，模型必须投入大量的时间、精力和成本，以及业务质量的要求，这似乎是快速增长的天敌。当时，最流行的方法是在早期通过“海上战术”做大，然后在业务规模扩大后掉头回来调整结构，做“好事”。

那么，对面的路真的能通过吗？许多人怀疑。

作为“三高”战略的领军人物之一，太平人寿总经理郑荣禄经历了八年的波折。当市场第一次知道“三高”时，遇到的第一个问题是等待被嘲笑。

“按照传统的理解，‘小’几乎是‘好’的必然结果，所以‘三高’的另一种市场解释是根本无法占据更多市场份额的借口。”郑荣禄说。

但在管理层，包括郑荣禄，还有另一种完全不同的价值解释。

“这个问题的关键前提是，你需要多长时间来研究？如果你把它放在两三年内，在努力做到“好”的同时实现“大”几乎是不可能的。然而，如果你观察十年、二十年甚至更长时间，高质量的公司肯定会成长壮大。”郑荣禄表示:“例如，个人业务的‘三高’战略似乎需要在很长一段时间内进行大量投资，但只要方向正确，而且这个过程不会重复，它肯定会以几何级数发展壮大。”

然而，在快速发展中，特别是在复业后的前两三年，个人保险业务并没有表现出明显的规模效应，而初始成本投资却有所下降。有一段时间，许多反对者认为三条高路线根本行不通:规模上不去，投资也不小。

坚持还是转身参与海上战术？

最终，管理层顶住了来自各方面的压力。现在，这些话已经部分实现了:太平人寿恢复业务8年后，营销人员的数量仍然远远不是最大的，但其个人营销业务已经同时进入市场。数家寿险公司中规模最大的一家表示:“其中，关键因素是保单质量和续保率等质量指标发挥了放大作用。”

“可以说，(太平人寿)的人均生产能力、团队结构和产品结构在业内都很好。特别是传统的保底产品在个人保费收入中所占的比例几乎是100%，超过十年支付保费的比例超过95%，在寿险公司中是最高的。”郑荣禄说。

此外，管理者在市场策略中经常要面对许多“对与错”的选择，比如是否参与结算利率的竞争？我们什么时候才能停止出售投资连结保险？你想对可能影响你市场地位的行为做出反应吗？……

“我们将清楚地看到竞争对手所采用的营销策略背后的原因。很多时候，我们发现规模指标在某个阶段对一些公司来说意义重大，但它们不是我们自己的需要，所以我们绝对不会跟进或模仿。”郑荣禄说。上一页1234下一页