变革是对抗商业危机的最佳武器

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21世纪初，经济崩溃造成了巨大的灾难性影响。2009年，很少有大企业能与过去相比。信贷市场的停滞、消费的萎缩和信心的下降都打击了企业的活力，改变了企业的长期和短期计划和业绩，这是几十年来行业内从未遇到过的。

好的观察防止不幸。

丰田是世界上最受尊敬的公司，在文化、学术和流程方面都取得了巨大的成就。它推迟了在建的新工厂，50多年来第一次亏损；银行业巨头花旗集团(Citigroup)四分五裂，遭受了历史上最大的财务损失，能否继续发展成了一个问题。2008年最后一个季度，软件巨头微软未能实现其收入目标，并于2009年初宣布首次大规模裁员，裁员超过5000人。全球经济领袖葛(General Electric)也在裁员、重组部门和机构，收入低于预期，股价涨跌跌至10年来的最低水平。

在困难的情况下，在市场上非常强大和完美的公司实际上会犯错误。商业中的诚实往往是欺骗性的，尤其是在这个伤亡惨重的灾难时期。不同公司的不良表现似乎与其规模成正比，但影响程度与公司的准备工作密切相关。一些公司可以承受重大打击，并将继续战斗，而其他公司无意再次战斗。不同的是，之前的训练和准备，以及表现出来的应对能力，决定了公司在逆境中的实力。

对通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特和他的公司来说，这种差异始于领导者的培养——早在100年前，公司最早的领导者就开始实施这一战略，20年前在杰克·韦尔奇的管理下逐渐成长，现在仍在向前发展。杰出的商业领袖很快就会明白，没有人能准确预测未来，即使是最聪明的经济学家也不能。

以2006年为例，许多专家自信地表示，美国房地产泡沫的破裂只是一件小事；2008年年中，一些专家表示，油价永远不会跌破100美元，但仅仅几个月后，油价跌至每桶40美元。

依靠假设来想象未来是愚蠢的，但依靠训练有素的人是明智的。在伊梅尔特成为公司领导人之前，通用电气在人力方面的投资比任何其他公司都多。

伊梅尔特很容易放弃培养领导者的任务，但他坚定地表示，不管这场战斗有多艰难，他和公司的培训计划不仅应该继续，还应该继续扩大。他解释说，通用电气没有教导其员工成为风能、医学成像或飞机引擎设计领域的最佳人才。事实上，它教会员工如何成为领导者。他说:“我们要做的是告诉人们如何表达自己，解决问题，并在各种环境中做出改变。”

长期商业原则

许多领导人害怕尝试改变——他们中的大多数只是想保持现状，或者只是做一个小小的改变。但不是通用电气，也不是杰夫·伊梅尔特。

由于韦尔奇在2000年感恩节给伊梅尔特打电话，说他将成为通用电气的下一任首席执行官，他计划在21世纪改造该公司。公司总是以这种方式创新，在十年内转型，以便更好地推进到下一个十年。

然而，伊梅尔特没有想到的是，在他掌管公司的头八年里，世界发生了如此巨大的变化，这让他的任务变得更加困难和重要。

在这些变化之后，伊梅尔特专注于一个伟大的公司必须具备并能够经受住时间考验的标准——体现在每项决策中的长期经营标准。安然在做出选择时体现了更多的短期文化。世通也是如此。这些公司都没有取得好的结果。

到20世纪90年代末，在大多数或更多投资者的眼中，通用电气是一家季度收益良好的公司，而不是一家在美国和世界上拥有100年历史和高声誉的可靠公司。伊梅尔特知道公司正在重建引擎。

通用电气的业绩文化将一如既往地促进短期业绩，但21世纪初发生的事情对几十年来从未经历过的大公司来说是一个巨大的挑战。此外，大多数人都知道，下一个世纪的工业将不再像100年前那样。人口增长、有限的自然资源和全球气候变化意味着公司不再能以旧的方式解决当前的问题。

然而，即使在新千年交接后，环境问题也只是一个热门话题，很少有大公司会谈论如何解决这个问题并从中赚钱。美国人购买的汽车消耗越来越多的燃料，似乎这与节能无关。尽管公司的大多数领导层并不支持这一举措，但伊梅尔特仍以绿色创意行动引领潮流，建立可行的流程来确保利润，该计划也从绿色解决方案部门成长起来，并将其触角延伸到多元化公司的每个角落。

与此同时，伊梅尔特在创新方面投入巨资，试图让公司有机发展，充分利用人力资源。他还从全球的角度以完全不同的方式促进了公司的发展。作为全球最大的公司之一，通用电气一直是一家全球性公司，但伊梅尔特所做的不仅仅是在全球拓展新领域。他改变了全球产品和服务，以及公司部门的运作方式——通常是通过与当地最好的企业合作。

结果，在伊梅尔特上任后的头七年，公司的收入和利润爆炸性地增长，公司越来越接近他第一次上任时的想法。

创新的力量

当然，世界上没有完美这回事。当市场泡沫达到顶峰时，伊梅尔特在金融领域做出了一些代价高昂的决策，在转移商业贷款的核心力量时，他也经历了许多消费危机。但是错误带来了宝贵的教训。

2008年末全球金融危机爆发时，通用电气已经将重心从借款转移到与工业部门相匹配的更多领域。但危机的结果是一个长期的决定性变化。这一调整与公司不断增长的全球产品和服务紧密结合。在21世纪，通用电气使用了与一个世纪前几乎相同的方法来实现转型并从中获利——也就是说，成为一个创新者。

伊梅尔特在任的头八年走了很多弯路，但这一天终将到来。2008年底，《时尚先生》杂志将伊梅尔特列为21世纪世界上最重要的75人之一。在文章中，他被称为“21世纪的代表领袖”。

显然，伊梅尔特过去几年的领导能力已经影响了公司的组织结构。他坚定的领导和紧凑的流程使公司更接近他想象的未来。

“这需要时间。”伊梅尔特说:“当我担任这个职位时，我知道我想让公司更具创新性，更全球化，更以客户为导向。”但是实现这些想法并把团队与行动结合起来确实花了1年、2年或3年的时间。在这个过程中，我们也获得了足够的期望结果，所以当你谈论这些事情的时候，人们不会说——你知道，这只是每个人都知道的事情。我可以说——我们正在努力实现突破，顺便说一句，这里有20个结案。实现这一目标确实需要时间。”

也许这次比他想象的要长。然而，伊梅尔特和其他人都没有想到，在他掌管公司的最初几年里，会发生一系列灾难性事件。然而，幸运的是，他对早年在运动场上学的课程仍然有很强的信心。伊梅尔特知道，只要他有耐心，好球总会抵消坏球。最后，最好的队总是赢。