解读红星美凯龙模式

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对于车建新和他创办的红星美凯龙来说，过去的2009年几乎是“完美的”。

红星美凯龙董事长兼总裁车建新表示:“这是我们增长最快的一年。”在车建新描述的“增长最快”的一年里，家得宝和B&Q等跨国家居连锁店纷纷选择关闭一些中国门店。毕竟，2009年是商业集体低迷的开始。根据红星美凯龙一年后提供的数据，今年红星美凯龙新开的门店数量达到20家，销售额达到313亿，年均增长近20%。

数据令人满意，但“事故”发生在年底。

2009年12月，红星美凯龙在2010年提高了南京卡齐门的租金水平，引起商家抗议；随后，一项向一些品牌收取280万英镑保证金的协议被搁置，随后遭到华南七家家具行业协会的联合公开抵制。突如其来的“提价门”和“加盟费门”使车建新和红星美凯龙遭遇了前所未有的质疑浪潮。

面对纠纷，车建新无法掩饰自己的“不满”。“我们还很小。在美国，家得宝的市场份额约为40%至50%。我们的销售额只相当于其他公司的1%，而我们的国内市场份额可能只占2%和3%。”美国华平投资集团(以下简称华平)董事总经理苗驰表示，这可以被视为一个共鸣波。华平在2008年年中向红星美凯龙投资了2亿美元，苗驰是此次投资的主要投资者。

所谓的共振波是指红星美凯龙想要收购吉胜伟邦的市场传言，以及上述战略合作协议引起的上游供应商的焦虑。

供应商焦虑的背后，实际上是中国本土家庭流通业商业模式的折磨和新思维。近年来发展迅速的第一个终端平台——红星美凯龙模式:随着该公司在全国范围内加快网络布局和管理升级，单一的收租盈利模式是否有足够的后劲？红星美凯龙会停留在简单的“类似市场”的家庭商店模式吗？它会改变以前简单的“租赁店”的供应商关系，走向家得宝式的自营模式，并取得超级渠道的主导地位吗？

对于这些问题，车建新的回答似乎有些保守；呼应苗驰的观点，“自己做供应链的模式需要不同的能力，至少在五年内很难做到。现在要做的就是把这个平台做好，将来我可能愿意尝试一下。”

但毫无疑问，车建新的想法一点也不保守。他曾投资约3亿英镑，聘请日本爱知世博会的设计师在上海建立未来家居展厅。在过去一年左右的时间里，红星美凯龙尝试了一个更加复杂的购物广场，专注于家居产品的销售，包括餐饮和娱乐项目。

在此之前，车建新的“非保守”曾让他想出了一个“四位一体”的购物中心商业模式，分阶段为红星美凯龙带来了领先优势。上一页1234下一页