红星美凯龙董事长车建新的“第五项修炼”

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车建新是“学习型组织”的倡导者。

这位木匠出身的领导者不仅热爱阅读，而且多年来还试图将“学习型组织”植入公司的dna。这是他在读了彼得·圣吉的《第五次修持》后的一个“启示”。

2005年9月，车建新应邀参加了国际组织学习协会在奥地利维也纳举办的第二届全球论坛，并做了题为“学习给我新的生活”的专题演讲，听众中有彼得·盛吉博士。

红星美凯龙投资推广副总裁车说:“他(车建新)读书很快，一年要读几十本书。去年三月，我们去德国考察了。他一上飞机就拿了五本书，动作很快。”

在商业战略家哈默尔看来，管理者最紧迫的问题之一是，“你的学习速度能跟上世界的变化吗？”红星美凯龙尤其如此。车建新认为，随着各领域新知识的不断涌现，公司将会在稍有疏忽的情况下落后于他人。

车建新自称读过2000多本书，他过去常常在移动房车里看书，后来开始在飞机上和候车室看书。除了积极阅读，他每年还听70或80位教授讲课。

“每年，我们都会向员工报销200元的书费，同时，我们还会花数千万让高级管理层去学习。”车建新说:“我在哈佛大学当校长的时候，就知道通用汽车公司每年有10%的开支都花在学习上，这让我深受鼓舞。”在他看来，自上而下的学习氛围可以使公司更好地适应不断变化的外部环境。

为了把学习的成果落到实处，车建新成立了“读书共享委员会”。每个月，各个部门举行单独的会议，讨论从书本中获得的知识和灵感。车房建说:“如果一个系里有三个人，每个人把他读过的书的精华提取出来，就相当于一个人读了三本书。你认为我们公司每个人一年应该读多少本书？”

具体来说，车建新要求红星美凯龙的经理将三分之一的时间用于学习，另外三分之二用于培训和研究。对于普通员工，车建新还要求他们每年至少读五本书。

把组织投入学习后，车建新似乎并不满意。自2002年以来，车建新给每个经理的家人都送了一个书架，试图将学习触角延伸到管理层的“八小时”之外。与此同时，他建议员工之家的书柜里应该有30多本书，而且每个人的书包里都必须有一本书，“因为你在飞机上或火车上打开它的时候就可以阅读。”如果飞机晚点，你也许能读完一本书。”

红星美凯龙副总裁许国星表示，要建立一个完美的学习型组织，增加阅读是催化剂，而良好的企业文化可以激发员工的潜能。企业文化的最大优势是“允许你犯错误”。“无论你是新员工还是老员工，公司都能给你一个体验的平台。如果你的尝试是正确的，我们将在整个公司实施。即使尝试失败也没关系，公司会承受的。这会给员工更多的勇气去尝试和犯错误。”他告诉记者。

向襄阳的超市学习，向家电连锁学习，向日本世博会学习……车建新善于从简单的市场实践和一次又一次的自我否定和改造中获得灵感。但给红星美凯龙带来最新鲜元素的是华平基金的进入。

对于美凯龙来说，华平不仅带来了资本，也带来了管理能力的提高。车房建说，华平公司实施的大部分系统都是基于学习态度。“有磨合是正常的。我们红星人总是说我们应该发现自己的缺点，互相学习对方的长处。其他人肯定有优势。你必须首先发现别人的优点，然后每个人的心态都是好的。”

例如，投资前的市场计划、预算和最终结果的确定，过去是由老板决定的，但现在，管理层必须在会上清楚地描述计划、安排和计算数字。另外，在过去，当客户投诉时，公司只需要解决问题，但是现在，所有的投诉记录都必须输入到电脑中，通过系统的分析可以对过程进行总结和改进。“过去，我们认为这些东西没用，但现在我们的想法变了。与华平合作最重要的一点是把很多事情提前管理。我们可以改变我们的服务方式，我们不必盲目地解决问题。”许国星说。

用车建新的话说，公司过去是一个“君主政体”，依靠一种氛围来做事，但现在是一个“总统制”，更依靠制度化的管理。“我的总裁可以说他既有权力又有权力，我的所有决定都必须经过董事会。”

但是硬币总是有两面的。切·房建承认，在采用国际程序后，许多短暂的机会可能会错过。对于一个民营企业来说，迅速抓住机遇尤为重要。“想想看，在改革开放的30年里有多少人抓住了这个机会？如果你遵循国际程序，评估将在两三年后完成。”因此，如何将华平的经验移植到红星美凯龙原有的管理体系中，使之更加有效，是公司目前正在思考的问题。

“我们仍然是一个快速发展的企业，实行混合管理，速度和规范相结合，使用哪一个更好。”车房建说:

(本报记者李海强也为此文供稿)上一页12下一页