中粮全产业链：繁荣还是虚荣

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2009年初，中粮集团董事长宁提出“打造全产业链”的构想，并于年底付诸实施。临近年底，“中粮产业链”的广告首先出现在北京地铁，然后大面积登陆平面媒体和电视媒体，极大地提升了“全产业链”的概念。之后，相关的报道和评论层出不穷，赞美之词铺天盖地。

令人眼花缭乱的中粮“全产业链”

中粮成立于1952年，当时其主要业务是粮食、石油和食品的进出口贸易。1992年，中粮开始从传统的外贸进出口企业向多元化公司转型，逐步发展成为中国最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产商。今天，中粮集团已经成为一个跨越粮食、石油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型中央企业。过于复杂的企业结构迫使集团董事长宁思考中粮集团的经营战略、管理形式和企业资源，在打造中粮集团“全产业链”上取得突破，对中粮集团进行“破骨”转型，犹如一头巨象。

中粮集团最近的广告称，中粮集团所谓的“全产业链”是指以消费者为导向，控制从现场到餐桌的每一个环节，通过系统管理和对关键环节的有效控制，为消费者提供安全、可靠、营养、健康的食品，最终在行业和市场中获得关键话语权、定价权和销售优势。

为了尽快实现宁的“全产业链”战略，中粮集团开始脱离以往稳健的经营方式，动用资本攻城，进行了一系列大规模的并购。

2009年2月，他正式接管了破产的谷物道场，进入方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，他在陕西收购西丰，进入白酒行业；2009年4月，中国投资40亿元在北方建设一个粮油基地；2009年5月，借5亿元整合丰源生化(000930)，涉足生物工程领域；2009年6月，它推出了自己的品牌“月锅”果汁；2009年6月，该公司斥资20亿元振兴新疆林业和果业，并计划建立一个类似徐福记的休闲糖果企业；2009年7月，联合厚浦基金收购了蒙牛20%的股份；2009年12月23日，该公司投资1.94亿元人民币，收购了一家在中国的中外合资企业——万维可食品有限公司100%的股权。

2009年，中粮集团还改变了一直躲在“闺房”里的“粮商”形象，走上了传播的第一线，投入了大量资源进行品牌建设、形象推广和终端推广。

自2009年上半年以来，宣传“中粮”品牌的广告在中国各种大众媒体上堆积和传播，从电视台到报纸杂志，还有路边汽车站，甚至还有东方卫视的“舞林大会”等娱乐节目。借助一波又一波的广告和宣传，中粮集团的“全产业链”概念逐渐为公众所知。同时，中粮集团还作为资深赞助商赞助了2010年上海世博会，将其传播触角延伸至国际舞台。

自那以后，中粮集团与可口可乐合资为自己的果汁品牌生产饮料，只是“单干”并推出了自己的“越货”果汁。或许是为了节省市场开发成本，中粮集团在Kaixin.com策划了一场大规模的“粤火种植大赛”推广活动。活动开始前两天，点击“越货种植大赛”公告的次数达到了182万次，抽取了550多万瓶虚拟果汁，从而在Kaixin.com推出了“越货”品牌..

目前，中粮集团已成为中粮集团十大业务板块之一，包括中国粮油、中国食品(报价、信息、点评)、房地产酒店、中畜、屯河(600737)、中粮肉类、中粮包装(报价、信息、点评)、中粮发展和金融。它拥有中国食品(hk0506)和中粮控股(hk0606)

如今，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒精、糖果、饮料、方便面...中粮集团的摊子铺得很满，可以渗透到食品行业的每个角落，甚至房地产和金融。如今，中粮集团子孙满堂，产值已进入“千亿家庭”行列。自1994年以来，中粮集团连续15年跻身《财富》全球500强。

中粮集团的“全产业链”缺乏支撑点

宁，出生在一个士兵，有点书卷气，喜欢阅读和写作的文章，并以精彩的言论展示给人们。进入商界后，宁以擅长并购和整合而著称，被誉为“资本交易大师”。他在华润从业多年，掀起了一波又一波的并购高潮，为华润雪花啤酒成为国内啤酒行业最大品牌奠定了基础。

2004年，高宁突然从华润空转投中粮集团。面对一个庞大的国有企业和几十个业务单位，宁当时肩负着沉重的责任。中粮收购后，面临巨大的挑战和压力。因此，中央企业不是其他中央企业，中粮集团的企业形式比华润集团复杂得多。在潜心研究中粮集团的几年间，宁开始重新规划中粮集团的未来。2006年，他提出了“有限关联多元化”和“业务单元专业化”的战略，应该说是为今天他的“全产业链”战略的全面发展铺平了道路。

中国加入世贸组织后，市场已经完全放开，国际食品巨头逐渐蚕食中国农产品(000061)市场。面对强大的跨国巨头，国内粮食企业孤军奋战，实力薄弱，无力反击。他们中的大多数不得不选择“合并”或“破产”的命运，只剩下中粮集团和中国粮食储备局等少数粮食集团。

在国际食品领域，整个产业链模式并不新鲜。adm、Cargill、Bunge、Louis Dreyfus等国际知名跨国粮商均采用全产业链模式，几乎涵盖了从种植到物流再到贸易的整个产业链。“这是一种相对成熟和有效的商业模式。中粮集团可以向其他公司学习。”宁高宁这样评论道。然而，宁建立的中粮集团“全产业链”似乎并不满足于跨国粮商的既定模式。

对于中粮集团来说，要想通过构建“全产业链”来进一步扩张，快速扩大企业规模、占领更广阔的市场、赢得更多消费者的认可、塑造品牌、推出品牌就显得非常重要和迫切。这正是中粮集团的缺点。

截至目前，中粮集团已拥有部分产品品牌，如涪陵、金帝、长城等。，但总的来说，由于中粮集团长期以来作为食品企业的原料供应商扮演单一角色，很难直接面对最终消费者。从中粮集团的品牌影响力来看，其下游品牌建设也很欠缺，产品品牌孤立分散，没有形成整体的协同效应。就连被中粮集团视为旗舰品牌的食用油品牌“涪陵门”，其市场影响力也远不如想象的强大。数据显示，2008年涪陵门的市场份额只有10%左右。

大品牌对消费者的影响和整个产业链的驱动力不言而喻。打造大品牌，拥有有影响力的产品品牌，通过并购提升企业综合竞争力，已成为宁及其领导下的中粮集团面临的重大问题，需要尽快解决。

或许基于这种考虑，我们看到了中粮集团在2009年开展的一系列令人眼花缭乱的并购和品牌推广活动。

“整个产业链”并不是万能的

平心而论，我们并不怀疑中粮集团的实力，我们也非常钦佩中粮集团打造中国式“全产业链”食品巨头的理念。然而，在看似繁荣的形势下，在各方的掌声中，中粮集团应该冷静思考。对于中粮集团和宁来说，这是对这条开放度大、投资巨大的长产业链的全新考验。可以说，帷幕刚刚拉开。中粮集团是一家拥有雄厚财力的央企，打造一条以市场为导向的“全产业链”并非易事。

首先，能够充分利用和协调原有的产业链优势吗

对于中粮集团来说，多产业链的整合与运作是一个庞大而复杂的项目。“全产业链”模式需要所有主要产业链的均衡发展，不能强弱悬殊，但有明显的差异化。它需要从农业原材料到最终消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原材料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等，以平衡的方式进行整合和发展。，然后通过对整个产业链关键环节的系统管理和有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，产业链之间的协同效应只会是“雷声大，雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，浪费资源。宁高宁自己也坦言，“发展整个产业链最大的困难在于产业链之间的衔接。在当前形势下，一些产业链尚未达到匹配和整合的水平。”

长线投资对中粮来说既是优势，也是劣势。当年的史玉柱，只是因为产品战线拉得太长，资金链断了，企业几乎一夜之间就消失了。今天的中粮不仅仅是一条产品线，更是一条更加复杂的产业线，其操作系统风险远远高于原来的史玉柱。

第二，如何解决集团品牌和子品牌之间的低相关性

中粮的意图很明显，就是集中火力打造“中粮”的母品牌，以“中粮”品牌的强势代言和口碑，以及“爱犬爱犬”的消费心理，辐射和带动子品牌在全国的销售，从而推动产业链整体的形成。

代言品牌管理模式要求高品牌管理能力。首先，集团品牌推广的资源非常大。如果企业没有足够的实力和管理能力，就很难让每个子品牌齐头并进，让每一朵鲜花盛开；二是集团品牌代言的“双刃剑”效应明显。“整个产业链”不仅可以是“所有的荣耀”，也可以是“所有的损失”，这就增加了品牌管理的未知风险。食品产业链本身相对脆弱，关系到国计民生。一旦联系在一起，如果一个品牌和一个单位出现问题，就不可避免地会“联系”全局，共同损害母品牌和其他品牌。一旦产生“多米诺”效应，企业将难以应对。

虽然肯德基、必胜客和墨西哥快餐属于百事可乐公司，但百事可乐采取了独立的品牌管理模式，不允许这三个品牌在沟通中使用百事作为母品牌，以保持其独立性与和平。因此，有专家建议，在中粮的众多品牌中，如金帝巧克力，更适合采用自主品牌管理模式，这将大大有助于知名品牌的未来发展。

第三，集团内部管理能否跟上“全产业链”的战略转型

在确定了大“全产业链”的战略框架后，现有的子系统如企业决策、管理和文化理念能很好地整合吗？中粮集团现有的战略模式是一个长的纵向产业链，企业必须能够同时承受两大挑战:一是整个管理体系的市场化运作能力有多强；二是“多种所有制模式”下的企业文化整合程度。

以中粮集团对蒙牛的投资为例，背后闪现的“多股模式”会不会有利于中粮集团和蒙牛的未来发展？宁高宁和牛根生都是坚强的企业家，有着不同的个性和特点。强壮的人能一起工作达到1% 2b1 > 2的效果吗？中粮集团是中央企业，蒙牛是民营企业。双方如何磨合、消除或协调企业风格和团队文化的巨大差异？这将是这种“民族之爱”能否开花结果的关键。

有人评论说，中粮集团的“全产业链”只能说是捆绑在一起的“国有航空公司空母舰”，并不是一个拥有强大品牌优势和影响力的大企业。唯一真正强大的企业是品牌，所以非核心业务应该以代工模式外包。因此，宁所倡导的“从农村到餐桌”的“全产业链”模式，这种“有点骄傲自大”的模式，其未来走向有太多的变数。

我们不是在盲目质疑中粮集团这个中央企业目前的管理盈利能力，也不是对中粮集团未来的发展趋势不乐观。中粮集团“全产业链”战略全面启动后，宁必须多管齐下，冷静思考，谨防同时拥有“大企业病”——产品线过度扩张和品牌延伸，可能导致下游品牌在营销、渠道、物流、服务等方面的不足突然增加。宁高宁中粮集团“全产业链”战略刚刚起步，企业资产负债率开始大幅上升。这不是一个危险的信号，也不是一个好迹象。

有很多孩子不是一件好事。无论是“整个产业链”还是多品牌，企业在进行产业整合和产能扩张时都应该牢记:如果战线太长，实际上就意味着风险！