计划执行需要“热启动” 目标需要团队明确一致

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计划的执行需要一个“温暖的开始”

计划实施前的预热目标、认可和承诺将对计划的成功实施有很大帮助

□深圳中国企业管理研究院副院长高燕

成功制定实施计划需要认真准备，然后才能有效实施。实施前的准备是审查计划和预热的过程。要打“铁”，你必须先用炉子加热铁！

热目标:终点具有挑战性吗

根据“目标设定理论”，实现目标是困难的，但容易实现的目标并不具有挑战性，也不能激发人们的努力工作精神，因此激励效果很小。当然，高不可攀的目标也会让人望而生畏，从而失去动力。因此，目标应该控制在一个困难的水平，不超过人们的承受能力。

美国加州大学的学者做了这样一个实验:6只猴子被锁在空的3个房间里，每个房间里有两只猴子。房子里有一定数量的食物，但是地方的高度不同。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物挂在从易到难不同高度的适当位置，第三间房子的食物挂在屋顶上。几天后，他们发现第一栋房子里的猴子死了，受了伤，失去了耳朵，摔断了腿，奄奄一息。第三个房间的猴子也死了。只有第二个房子里的猴子还活着，而且很健康。

原因是第一栋房子里的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，所以它们用指尖争夺食物，导致了伤亡。尽管第三个房间里的猴子们做出了努力，但他们还是饿死了，因为食物太高了，很难够到。只有第二栋房子里的两只猴子第一个跳起来，靠自己的本能进食。最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增加，两只猴子只能通过合作获得食物，所以一只猴子举起另一只猴子跳跃和进食。这样，我们可以每天得到足够的食物，生活得很好。

虽然实验是通过猴子喂食完成的，但它也在一定程度上解释了猴子和目标之间的关系。由此，它可以延伸到企业的实施。岗位目标的难度太低，每个人都有能力，不能体现能力和水平，也不能选拔人才。取而代之的是，这变成了一场内耗座位争斗，甚至是杀戮，其结果与第一栋房子里的两只猴子没有什么不同。张贴目标的难度太大了，虽然艰苦的工作达不到，甚至埋葬和杀死人才，就像两个猴子在第三个房间的命运。岗位目标的难度应该是适当的和渐进的，就像第二宫的食物一样。

这样才能真正体现执行者的能力和水平，充分发挥执行者的主动性和智慧。与此同时，这种相互依赖使执行者相互合作，共同度过难关。

1912年，斯沃伯成为卡内基钢铁公司的第一任总裁。就职后不久，斯沃伯发现公司一家钢铁厂的产量排在最后，他总是起不来。他来到工厂，在车间门外给厂长打电话，问:“你们工厂和其他工厂一样大。为什么你们的产量总是超过其他钢铁厂？”

厂长回答说:“我很惭愧，总统先生。”“我不能通过软硬兼施来调动员工的积极性。我甚至威胁他们开枪，他们不害怕，他们仍然很懒。”

当施瓦布看到白班和夜班工人在换班时，他向厂长要了一支粉笔。当班的领班经过他身边时，他问:“你今天炼了多少吨钢？”工头回答说:“6吨。”

施瓦布用粉笔在地上写了一个大大的“6”，停止了说话，离开了车间门。

来接手的夜班工人看到车间门口的地板上写着一个巨大的“6”，好奇地问白班工人:“这是什么意思？”

白班工人说:“今天，总裁来问白班今天精炼了多少钢。工头告诉他是6吨，他在地上写了这个“6”

第二天早上，施瓦布再次来到车间门口。他看到他昨天写在地上的“6”字被夜班工人改成了“7”。白班工人也看到了地面上的“7”，知道他们输给了夜班工人，并立即受到刺激。他们拒绝承认失败，决定给夜班工人一些颜色看看。他们的热情空之前上升，每个人一起工作，在白班提炼10吨钢。

就这样，白班和夜班工人展开了竞争，这家钢铁厂的产量逐渐增加。很快，他们的产量在卡内基公司的所有钢厂中首屈一指。

接受挑战是人类的天性。为什么许多人喜欢玩电子游戏？如果你通过了第五关，你就会通过第六关。如果你今天通过了第十关，明天你就会想超越第十一关。因为目标具有挑战性。当指派员工执行任务时，不可能使目标触手可及，但也不希望无法实现并超出挫折承受力。美国心理测试专家罗森茨威格说:“如果青春期出现太多挫折，也会影响未来的发展，并可能形成自卑和怯懦，缺乏克服挫折的勇气。”

那么，实施目标就太具有挑战性了，特别是对于新的“青少年”执行者来说，他们在实施的早期会遇到太多的“挫折”和“压力”，或者在实施过程中遭受一次又一次的挫折，频率太高，承受能力会大大降低，影响实施的进度和质量。

二热识别:是否使团队清晰一致。

管理者应该谈论计划，因为这肯定不仅仅是为了让执行者知道计划是什么，实际上谈论计划的过程是一个统一思想、清晰一致的过程。

日产在20世纪90年代末经历了超过100亿美元的亏损，这间接促成了日产和雷诺的合并。合并后，在被称为“成本杀手”的卡洛斯戈恩的领导下，仅用了两年时间就将亏损转化为利润。在2000财年(2000年3月至2001年3月)，日产汽车实现了27亿美元的利润，并完成了令人瞠目结舌的转型。法国的“消遣”戈恩将日产汽车从巨大的亏损中拯救出来，使日产汽车成为汽车企业的再生模式

日本前首相小泉纯一郎在任时，他咨询过卡洛斯·戈恩。他引用了艾森豪威尔的名言:“一个计划算不了什么；计划就是一切。”-计划毫无用处，最重要的是将计划过程转化为教育员工的过程。

计划意味着过程已经预测了执行者未来的成功和失败。因此，在计划的时候，反复讨论，然后弄清楚。弄清楚之后，就很容易打了。

当卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)第一次来到日产时，他展示了“科学家的精神”，视察了日产在世界各地的分支机构、设计中心和制造工厂，并与日产的员工和供应商进行了交谈。接触到这些事实的戈恩认为，无论是日元升值、国内生产率过剩还是亚洲经济危机，这都不是日产衰落的核心问题。核心问题是，日产的每个员工都缺乏危机意识，管理团队也没有明确的目标或计划。

如何制定切实可行的计划？即实现跨职能团队管理，不同部门的代表提出问题进行讨论。许多人反对它，有些人是对的，但许多人是错的。一是目标太高而无法实现，他不断攻击自己的计划。当然，他希望指数过高。如果它不高，那将是一个损失。只有当它很高的时候才可能是。

当他被99%的下属反对时，他没有发脾气或动摇。他和大家愉快地交谈着，说:“好吧，让我们再讨论一下。”。开了一整天的会后，我们无法讨论它。很少有人同意他的计划，所以每个人都吃了。吃完饭后，继续开会。别走。我们已经安排住在酒店里，会议一直持续到半夜三点，这让这些下属怒火中烧。

卡洛斯·戈恩这时松了口气:既然大家都困了，回去睡觉吧！

第二天早上8点，他们召集了所有的下属，继续开会直到下午6点，但是仍然没有明确的协议。然后休息一下，晚上继续开会，一直开到3点；经过一周的会议，所有日本员工都无法忍受，他们说:我们同意你的计划。

卡洛斯·戈恩说:“我能同意我的计划可以完成吗？”

“我们认为这几乎是……”下属回答道。

“差不多没有，再讨论一下……”

这些下属就像被惩罚一样，他们最终都保证完成军令。后来这些日本人开始这样做，后来的日本人也采用了这种方法。在不到两年的时间里，连续七年亏损的日产依靠日本人自己获得了第一笔利润。

卡洛斯·戈恩使用了一种近似极端的方法，得到了所有执行者的一致同意。这是实施“外科手术”这一大胆计划的关键。事实上，实施计划是不断尝试，尝试这个项目，跳过一步“马”，并把它错了；试着再走一次“车”，如果它是错的，就把它拿回来；拱步“卒”，这回对了。

2007年10月21日，中国共产党第十七次全国代表大会闭幕，之后的第一个任务就是学习和宣传十七大精神。为什么先学宣传？学习和宣传的目的是达到全党思想认识的一致性。这个过程实际上是一个从上到下统一思想的过程。大多数时候，在执行之前不能改变的是目标，因为执行的目标属于上级，但方法是可以改变的。上一页12下一页