家乐福中国：中央集权的烦恼

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最近，一个最可靠的谣言让家乐福赚了足够多的眼球。10月7日，《经济学人》杂志称，家乐福集团的大股东打算将其在亚洲和拉丁美洲的业务出售给沃尔玛，并准备退出中国市场。这一消息目前很难让人相信，但它来自《经济学人》杂志，而不是小报，该杂志一直是严肃而客观的。坏消息总是不胫而走，人们从不相信空.随后，我们发现家乐福近年来一直处于两股内部力量的漩涡之中:巴黎总部的新大股东，法国路易威登集团(lvmh)董事长伯纳德·阿诺特控制的私募股权基金bluecapital的前管理层，以及家乐福。此次并购的消息正是双方中的一方故意泄露的不确定信息。

作为事实上的大股东，伯纳德·阿诺特看中了家乐福，并因其高质量的房地产资产不惜一切代价成为其大股东。在全球金融危机下，美国房价大幅下跌。阿尔诺真的需要新的资金来阻止损失，购买更便宜的房地产。将成长中的家乐福中国套现是个好主意！此外，最近的财务数据显示，家乐福中国正在走下坡路——2008年，家乐福的“单店销售老板”地位被大润发取代；2009年，家乐福的145家店被沃尔玛的160家店超越；2009年第一季度，大润发的营业额达到115.6亿元，超过家乐福的108.6亿元。

在收购消息传出的当天，家乐福全球总裁破例发布了一封澄清信，称家乐福没有在新兴市场出售业务的计划，中国是家乐福的中长期目标。截至12月8日，家乐福在2009年新开了11家门店，这与年初设定的20 ~ 22家门店的目标相差甚远。然而，家乐福相关人员告诉媒体，未来20天内每两天开一家店的任务“不是什么大问题”。相比之下，老对手沃尔玛在2009年新开了35家店铺。为什么家乐福中国在早期发展如此之快，而现在却放缓了？各级财务指标不尽人意是偶然的还是必然的？会继续吗？如果继续，为什么？如果持续不了，原因是什么？

黄埔军校的逻辑

无论家乐福现在是什么，将来会是什么，它在中国零售业中作为黄埔军校的地位永远不会改变。“自由”一直是家乐福文化的核心，家乐福使用各种“工具”来发挥其主动性，家乐福中国也是如此，其处于早期的创业阶段(1995-1999)。北京大学宗衡管理咨询有限公司的合伙人王珊告诉《当代经理人》，家乐福早期来中国的高管不是一流的人才，基本上是“二流人才”的台湾人。然而，这些高管是完全分散的。与沃尔玛相比，他们有很强的自主意识、很大的权力和责任以及很强的灵活性。

在“完全分权”的原则下，家乐福中国当时最基本的管理模式是以店长负责制为核心的扁平化管理。经理的权力是至高无上的，他在人事和商品政策方面拥有完全的自主权，但他的资产和财务需要受到地区经理和总部的监督和指导。换句话说，在家乐福的基本经营理念中，他的商业模式完全由每位经理自由发挥。

曾在家乐福工作11年的张华(化名)表示，当时采取的是产商合一的经营模式，各分店自负盈亏。主任和科长拥有相当大的商品权利，一方面管理商品采购，另一方面管理商店经营。当时，家乐福主张像管理自己的公司一样履行自己的职责。

就这样，家乐福成为了外国零售商的领导者，其免费停车、新鲜优质、低价和开架购物的方式让消费者大开眼界。1999年，家乐福在中国有21家门店，而同期沃尔玛只有5家。总结家乐福早期快速而辉煌的创业时期，既是偶然的，也是必然的。上一页123下一页