创新趋势：管理变革正由单项创新向立体创新转变

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“零度创新”不仅可以自主创新，还可以自由使用各种外部要素为自己所用，在金融危机席卷全球之际，中国企业不断实践，并取得了丰硕成果。那么，中国企业的管理创新将走向何方？

经过仔细研究，经理发现中国企业的管理创新呈现10大趋势-

管理创新

以供应链管理为核心的管理活动集成。目前，中国企业正在摆脱各部门的小利益，向前和向后延伸和整合管理活动，提高组织和业务的完整性。以供应链管理为核心的延伸和集成发展趋势是:向集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件响应时间和集成高科技信息技术的管理模式；减少供应商数量，精简供应链组织，使供应链更加紧凑和简单；关注客户服务和客户满意度，关注客户对服务水平的感受；终端消费品市场中零售商主导的供应链管理模式。

以业务流程管理为核心，使管理简单灵活。以业务流程为核心的管理强调企业组织是由流程决定的，突破了部门职能的划分，根据企业的具体目标和任务，将所有的业务流程视为一个整体，整合和组合相关部门的管理职能，强调整个流程的绩效取代单个部门或活动的绩效，实现全过程和持续的管理和服务。

这种管理模式削弱了中层管理者的领导作用，缩短了管理的长队，建立了管理中心下移的制度；实现业务流程的“订单服从”关系，强调流程上下环节的服从，流程中成员之间的合作与配合，以及每个环节从对上级负责到追求下一个流程环节的满意的转变。组织单位之间的大部分工作联系将按照确定的顺序和规则进行，没有专门的控制和协调组织；注重流程时间的短而快，合理优化定义和筛选流程中的活动，加强增值活动的设置，消除流程瓶颈。

企业文化管理将被量化。企业竞争的硬成本基本趋同，关键影响因素成为软成本，即企业文化的成本——员工的情感、投资、敬业精神、忠诚度等。但是企业文化能在多大程度上影响企业呢？企业文化如何帮助企业激活资源？

近年来，企业文化的管理已经开始从定性走向定量，但它不是片面的数据，而是具体而精细的。一方面，对企业文化管理的现状进行了分析和评价，包括排序、比例、量化和距离。另一方面，通过比较差距，发现文化管理的不足，体现并细化管理策略。

以经营为核心的战略管理。这种管理要求企业有更加前瞻性的眼光，勇于并善于预测，积极构建战略框架；企业需要更加重视核心竞争力的发展和资源的沉淀。必须从国家乃至全球的角度和行业的角度考虑资源配置，以核心竞争力为先导，将资本、人力资源、产品研发、制造和营销有机结合起来；要求企业成为新的行业标准或规则的制定者，从市场份额、产品或服务的竞争到商业机会的竞争，在行业核心竞争力中处于领先地位；它要求企业不要过多考虑战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据企业的战略规划，通过各种渠道创造性地整合资源，从而为客户创造价值。

信息化应用创新

从单一功能应用到集成应用。通过信息整合，更好地开放市场、运营和生产的各种信息，积极协调现有和未来的应用、数据以及员工和合作伙伴之间的互动，实现关键业务流程的实时有效管理。

目前，我国只有少数企业具有应用集成示范效应，但大多数首席信息官认为集成应用是信息管理的主流方向，并关注以下几个方面:在理念上，面对企业管理的需求，解决集成与按需、领域专业应用与综合集成的矛盾，在分步应用与综合集成之间找到平衡；在应用实现方面，主要是实现数据集成，实现信息共享，消除信息孤岛。一些信息管理先进的企业可以实现系统应用集成，使不同的应用系统可以相互调用信息。然而，业务流程集成的最理想的级别是通过流程管理所有的应用程序和数据，这样它就可以在许多应用程序系统、数据、用户和合作伙伴中运行。然而，由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一级别的整合很难实现。

从单一的管理功能到管控一体化服务。集成应用也带来了信息管理模式的转变。过程数据管理、调度指令实时传输、在线计算机管理、资源优化管理可以在业务节点(业务组织单元)和控制节点(功能管理组织单元)交换和共享信息，实现在线实时控制和服务。当然，这种管理与服务的整合更多地体现在企业管理中，如“三流一活动”(信息流、资金流、物流和具体经营活动)的管理和服务，但缺乏对战略决策管理和战略行动管理的有效应用。

竞争战略与合作模式的创新

从人才竞争到知识管理和创新人才竞争。人才竞争更多的是一种理念上的诉求，但现在它正转向务实的知识管理和创新型人才竞争。知识管理是获取、储存、学习、分享和创新现有和潜在知识的管理过程。通过知识管理，我们可以降低成本，提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的可持续发展能力和企业的核心竞争力，使企业拥有更高水平的竞争力。

创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，它超越了现有的和潜在的知识竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，他们可以提供新的知识和技术来解决问题，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。

从部门战术层面竞争到企业整体战略层面竞争。随着市场的不断成熟，由市场和销售部门主导的价格、质量等战术竞争因素不再是主导的决定性因素。这些因素很容易被模仿，所以吸引力在逐渐减弱。为了区别于众多竞争对手，企业开始在整体战略层面上设计竞争手段，竞争内容出现了许多新的变化，如品牌、顾客满意服务、公共服务广告、企业文化等因素组合并影响着顾客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业强大的模仿能力和竞争压力，同一内容的竞争都有许多变化。因此，在任何竞争领域，企业都必须跟上环境的变化，在整体战略层面上不断弥补、修正、提升和创新竞争力。

从持续运营合作到基于项目的运营合作。大多数企业已经建立了基于战略的长期框架，即基于长期的盈利模式已经明确，因此持续经营的合作形式(法人之间合作建立新的组织来寻找人员)正在减少。尽管一些形式的跨行业或跨行业的可持续管理合作仍然存在，但数量正在急剧下降。独特性和一次性商业活动在企业实践中所占的价值比例越来越大。这种环境因素和逐利的性质使得企业倾向于选择短期合作，即基于项目的业务合作。无论是跨行业、跨行业还是跨行业，都是为某一经营事项设立法人组织，一旦该事项完成，该法人组织将依法解散。

从资源互补合作到资源交易合作。基于可持续管理合作模式的运作基础是资源和能力的优势互补。在转向基于项目的管理合作之后，顺其自然就变成了一种事务性的合作，并且常常成为基于项目的管理合作的制约因素。为了寻求有效的资源交易，一方经常主动与另一方进行资源合作，并通过交易形成合作模式。