苏宁变奏

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2010年元旦前29小时，中国家电零售业在2009年展开了中国企业全球并购的最后一战。

交易的宣布极其仓促——收购方品牌推广部全体员工突然接到命令:当天将召开全国视频会议，他们将通知全国数百家媒体，为会议做准备；这笔交易达成的时间非常引人注目——比其创始人的声明提前了一年，也就是说，2009年测试香港的时间窗口即将关闭。当所有人都认为他会违背诺言时，并购的希望在最后一刻破灭了。

如果说2008年的并购如此轰轰烈烈、充满个人风格，主角很可能就是国美创始人黄光裕，现在又是苏宁创始人张。

2009年12月30日下午7点，苏宁电器宣布将以不低于2.15亿港元的价格收购香港排名第三的激光公司花旗零售管理有限公司。根据协议，激光公司的品牌、业务和网络价值为3，500万港元，另外1.8亿港元将用于收购激光公司的存货和固定资产等相关资产和权益。这笔交易最迟将于2010年3月完成。

一向稳健的苏宁在2009年做了太多的节奏调整，尤其是苏宁董事长张、苏宁总裁孙为民。在宣布并购的消息后，张两个星期没有出现在南京，而是飞来各地视察工作。在位于银河大厦48层的苏宁电器总裁孙伟民的新办公室里，一个巨大的蓝色行李箱被塞在书桌和窗台之间的狭窄缝隙里，匆忙路过的人几乎找不到。房间的主人太忙了，只有一个书架、一张桌子和一套沙发。

“我们还是走得慢！”对于收购香港激光设备的戏剧性宣布，苏宁电器董事长张承认，苏宁过去有更多的顾虑，一直想观察很长时间。后来，他意识到:“同样的事情不能被视为别人没有做过，因为如果别人说得不好，他们就不会去尝试。”

“其他”指的是2006年进入香港市场的国美。在2007年的高峰期，它在香港开了14家店。当时，苏宁有很多通过并购进入香港市场的机会，但张几乎顽固地拒绝了所有的橄榄枝——就像过去几年国美和苏宁表现出不同的个性一样:前者更激进，后者更保守。张的谨慎并非没有道理。当时，香港的家电连锁行业陷入了困境。大约20个品牌聚集在拥挤的香港市中心，由于激烈的竞争，这个城市既不大也不赚钱。

国美在2006年进入香港市场时，采取了开大店、自负盈亏的模式，员工也用自己的人。然而，这种自上而下的模式首先在香港遇到了高租金的挑战。此外，香港市场有800多家自有家电品牌专卖店，这使得200家以下产品的连锁店在产品更新和精细化管理方面面临巨大压力。特别是香港一直是3c数码产品的趋势分销中心，要求从业者对市场需求高度敏感，外人很难马上跟上这一变化。

截至2009年8月13日，国美开始缩短其在香港的前线，其在香港惨淡的门店相继关闭，只剩下四家门店。国美正努力摆脱创始人黄光裕被拘留的阴影。值得深思的是，张将赴港时间从2010年提前至2009年。相应地，苏宁采取小店铺(主要是激光原店)、收购和非自有人员经营(保留激光员工)的策略。

此时，国内外媒体开始对苏宁在日本的老虎机进行收购，这是中国家电零售业的第一个海外收购消息(详见gemag的文章《苏宁的东京历险记》)。不过，孙为民仍然认为，收购日本老x电器有点“无心”。在苏宁的计划中，进入香港是走向国际化的第一步。

激光公司成立于1976年，前身为香港旺角摄像中心，在香港发展了家电连锁经营，年销售额约13亿港元，位列香港家电连锁零售商前三名。被誉为“港店之王”的邓，以前是激光的实际控制者。邓打算重点发展商业地产，所以他决定出售零售业务。目前，激光在香港有22家连锁店，其中7家位于旺角商圈，在香港电器市场占主导地位，是该商圈中最高的。同时，它还在尖沙咀、屯门、沙田等核心电力消费商业圈和主要的社区商业圈设有门店。

从表面上看，无论是收购香港激光电器还是老狼电器，其机会都来自于金融危机的背景。自2008年第四季度以来，苏宁电器的张收到了一些会计师事务所和投资银行的信息，他们的香港同行正在出售这些信息。苏宁委托自己的投资银行进行分析后，得出结论:国际宏观经济形势的变化给苏宁带来了机遇。在这样的情况下，张决定提前启动的国际化进程——其目的地仍然是香港。2009年初，苏宁电器在香港注册成立了香港公司，并开始调查香港市场。这家子公司作为苏宁走向国际的平台，在收购laox的机会出现时，也作为收购方直接支付了完成第一笔收购的费用。

在此期间，苏宁还遇到了其他“诱惑”。一家美国家电连锁巨头想收购苏宁，要价从9000多万美元降至6000多万美元。然而，经过再三考虑，苏宁放弃了。张很清楚，以苏宁目前的管理能力，要想在美国接手一家连锁巨头，实在是太尴尬、太麻烦了。“盘子太大了，我玩不动，盘子又太小，毫无意义。”在张看来，激光的出现正是时候。

但另一方面，这位2009年业绩超过国美的新霸主“准时”进入香港，不仅是为了“利用这一趋势”，也是为了试图迫使自己找到继续寻找新基因和改变基因的导火索。

不引起注意或不能给出答案的内部信号。在过去的10年里，张一直禁止在苏宁讨论创新这个话题。孙为民解释说，张认为那个时期对应的商业模式已经很明确了，只要是老老实实照搬过来的。但在2009年，“改变”和“创新”这两个词很快成为张的口头禅，必须在每次会议上说。“我们的发展阶段和增长模式决定了苏宁是时候进行创新和变革了。”张告诉环球企业家。

这似乎印证了一句谚语:要想成功，你需要朋友。要取得巨大成功，你需要“敌人”。2009年，当张带领苏宁电器成为中国家电连锁龙头老大时，他拔剑环顾四周，却发现自己过去最看重的对手正经历着自身的动荡，不可能再成为苏宁电器需要的“敌人”。苏宁电器一直以稳定的运营著称，更有可能在冬天“冬眠”，并开始停止自我更新的步伐。

隐藏的危险不是虚无。根据已知的财务数据，孙伟民告诉该杂志，苏宁在2009年开了180家店，不到200家。这在过去两年的表现中并不理想。虽然这有经济危机的影响，但也表明如果苏宁继续沿袭过去的惯性，苏宁可能很难再次突破。

也是在今年，苏宁开始尝试一些困难的“选择性行动”，同时维持开约200家店的规定行动。例如，2009年4月，苏宁开始尝试自己开业。同月，苏宁地产正式启动无锡苏宁广场项目，该项目位于无锡中央商务区的核心。该项目成为苏宁第一个自建商店；8月，苏宁乐购去年进行了在线测试；9月，苏宁延长了与惠而浦的独家合作协议，将日立等国外家电品牌纳入该阵营；去年12月，苏宁在毗邻香港的深圳开设了一家“精品店”，并计划在全国范围内复制100家这样的门店。

在所有“自选动作”中，最难的一个，也是对苏宁技术的考验，是考验香港的水“国际化”。

难度

回到苏宁电器变化的开始，2008年，张为苏宁电器设定了一个有点疯狂的“三年战略”。《夺宝奇兵》有两个重要内容。首先，在三年内(即2010年前)引领行业；第二，在三年内迈出香港国际化的第一步。令张惊讶的是，这两个目标都提前实现了。当时，张基于两个判断提出了三年战略:第一，关于三年国际化，他认为苏宁自己的内部管理体系已经逐步形成。也就是说，通过2005年开始的内部信息系统和管理系统的升级，新系统于2006年推出，经过两年的试运行，整个企业已经形成了一个新的组织平台。与旧平台的最大区别在于，新平台可以实现跨区域、跨组织的管理。因此，张认为，这不仅为苏宁平台的国内扩张提供了支持，也为苏宁平台的国际化发展提供了支持。

“当时，我们的同行已经完成了27家国内企业的并购。事实上，可预见的空再收购增长空间已经很小了张向解释道。这也是张认为苏宁可以在三年内引领行业的原因。虽然当时苏宁与国美仍有一定差距，但张认为，如果按照现有的增长速度，完全独立发展，苏宁的增长速度在2010年一定会引领行业。基于此，张认为，必须在2010年超越竞争对手，着眼于国际化。

领先行业在2009年也决定提前实现国际化战略。今年3月，苏宁电器的最高管理层第一次与激光设备的管理层进行了接触，但没有并购意向。6月，双方开始有意合作并进行实质性接触，很快解决了主要问题。然而，进入香港比表面上看起来要困难得多。

虽然张曾经强调过“绝不排斥并购”。然而，在最初的构思中，张仍然倾向于通过自建店铺进入香港市场。他的理想状态是先开10家左右的商店。此外，苏宁早期赴港筹备人员的主要任务是“选址”，这也表明苏宁工作的重点是自主开店。苏宁的高管曾认为，由于香港的房地产体系高度成熟，选址应该不会太难。

但事实上，中西文化交融的香港的实际情况远比想象的复杂。据资料显示，香港约有140家电器连锁店，800多家电器商店、商场和街边商店从事电器销售，这意味着与内地的北京和上海相比，香港的电器连锁店绝对不是主要渠道，竞争更加激烈。这种情况，几乎是苏宁10年前创业时遇到的问题，在香港重现，苏宁将其视为“国际化桥头堡”。

张意识到香港零售业的特点可能是世界上独一无二的。700多万人聚集在土地资源稀缺的小区域，投资成本极高。香港的“街边商店”——楼上的住宅，楼下的商店——给张留下了深刻的印象。由于街道商店历史悠久，许多商店都是父子商店和夫妻商店。也正是在这种背景下，家电品牌的特许加盟店比综合家电商店多得多。

渠道的分散反过来又影响商店的规模。在香港，大多数商店的面积约为100至200平方米。这是由于香港的土地成本较高，但也受到渠道本身的影响，其业务流程无法支持较大的门店。

激光的22家门店为苏宁提供了暂时避免上述问题的机会。到去年12月，苏宁电器和激光电器终于达成协议，张在2009年去世前履行了他的承诺。

苏宁电器习惯于在中心城市开设大型旗舰店，不打算改变模式。除了保留和翻新22家激光设备商店，苏宁还计划在三年内在香港开设50家商店。力争达到1000平方米的规模。

“人们说这家店很霸道，而且更多时候，它实际上是一个顾客的大聚会。”孙为民认为，旗舰店在商圈辐射和服务环境方面具有优势。他注意到规模较大的购物中心在香港也有不错的生意。例如，新的恒基兆业购物中心已经在香港开设了20多家店铺，这表明大店战略在香港可能并非毫无用处。香港伴侣公司执行董事司徒文杰也告诉本刊，虽然香港一直被视为寸土寸金，但占据更多土地的商场已经取代了香港的百货公司，成为零售业的主要形式。与北京、上海等地相比，不同之处在于选址往往偏离城市中心。

虽然进入香港市场的“难度因素”不小，但另一方面，张也看到了香港市场的潜力。“这个市场真的很大，所以我不知道。”

一个醉汉的不可告人的动机

尽管面临许多挑战，但在分析师看来，这是一笔好交易。首先，这将有助于苏宁未来在3c领域积累经验。目前，国内家电零售市场以传统的黑电和白电为主，而消费数码和3c等电子产品仍处于培育阶段，占比较低。这不仅是由于这类产品的渠道整合不完善、销售模式滞后，还与相关产品运作缺乏专业性有关。在香港的电子零售市场，数码和3c产品占主导地位(占总销售额的一半以上)。内地零售企业需要学习香港市场对产品趋势的快速反应能力。

孙伟民还指出，香港的店铺资源非常稀缺，这加剧了产品更新的频率。“买方必须抓住最大销售额的东西，否则将不会支付金额。这就要求他对商品极其敏感。”这种竞争环境要求家电买家具备时尚消费品的眼光和判断力，也是对苏宁的一种考验。

然而，申银万国的分析师郑家华认为，即使苏宁在香港做得很好，它对财务报表的贡献也非常有限。因此，苏宁进入香港后，仍将获得更多的国际经验和视野，包括以自己的业绩吸引更多国际投资银行的关注。

如果苏宁电器在6个月前收购老徐电器，给人的感觉是“醉酒不在酒里”，那么购买激光电器似乎又把这种感觉带回来了。与收购老x电器不同的是，苏宁虽然随后成立了东京地区，但它不会直接与国内物流和服务平台连接，也没有必要，更多的是依靠原有平台来运作。不过，苏宁在涉足激光家电之后，其服务平台将首先与之对接。在香港购买激光电气产品的客户也可以在内地享受售后服务。在内地主要城市中，深圳的消费者将首当其冲。苏宁深圳区总经理田瑞曾经说过，香港在消费类电子产品方面有很大的优势，很多国际厂商第一次把最时尚的3c产品放在这里。作为从香港进入深圳的第一站，此次收购可以作为促进深圳3c产品发展的契机。

想到苏宁电器在深圳的第一家精品店，这似乎意味着香港市场的扩张也将推动苏宁在华南地区的发展。

然而，孙为民有另一种解释。他指出，苏宁关心的不是区域市场的“分割”，而是消费者需求的“分割”。例如，苏宁在深圳开了一家精品店，目标客户是企业和白领，在此基础上，苏宁再次区分了商业圈、店面和产品。“我们谈论精品店，并不是说它们都很贵，它们都卖得很好。”孙为民解释说，这种细分需求实际上会带来新的突破，即张在过去一年中一直强调的“创新”。

一个例子是家电连锁店通常不在中央商务区营业。但精品的出现实际上是为了打破这个家电连锁的“禁区”。类似的限制区域包括“旅游商业区”等。另一方面，消费者需求的细分也导致了产品线的切割和细分。例如，精品店强调个人消费品的商业需求。然后，当商店安排购买手机时，它会考虑放弃1000元以下的产品，因为它显然不在商务手机之列，但它不会销售高端豪华手机，而是更注重商务功能手机。展示数码产品时，增加衍生产品耗材的比例。根据商家的特点，我们改变了销售方式，把促销员从厂家变成了苏宁店的导购员。

事实上，孙为民透露:“这家精品店仍然受到香港和日本的启发，而香港和日本也是业务程度相对较高的地区。”如上所述，香港和日本正是苏宁进行两次收购的地方。或许，通过外部并购推动整个公司体系更接近细分消费需求是苏宁2009年的最大意图，也是苏宁力争自我更新的下一个方向。(《环球企业家》记者鲍建光也为这篇文章撰稿)