变革环境中的领导者

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生物学上有一个所谓的“蝴蝶变化”现象:蝴蝶幼虫是被硬茧包裹的蛹，这些丑陋的蛹会破茧而出一会儿，变成美丽的蝴蝶自由飞翔。然而，破茧的时刻充满了风险，许多不确定的因素会导致幼蛾的死亡。

目前，许多中国企业正在经历这样一个“蝴蝶变化”的困境。随着企业面临日益动荡的环境和激烈的竞争，组织变革变得更加频繁，领导者控制变革的能力的影响也越来越明显。原因就像约翰·科特教授说的那样:如果你想行驶300公里，时速60公里的汽车可以在5小时内到达，但你有足够的时间来处理路上遇到的每一个转弯或障碍；一辆时速150公里的汽车只需2小时就能到达，但留给你考虑或判断路上每一个问题的时间大大减少了，错误决策的影响也增加了。“英雄出现在乱世”。在不断变化的环境中，领导者必须像舵手一样经历风浪，带领变革之船到达理想的彼岸。

2004年7月，拥有110年品牌历史的张裕葡萄酒迈出了重组的第一步。58岁的董事长孙是此次变革的掌舵人，也是该企业的资深领导者。多年来，他认为改变是张裕唯一的出路。但当时的政策环境和内部舆论都非常不利于改革。如何营造一种有利于变革的紧迫感是变革的第一步。企业利益通常是变革紧迫性的最直接来源。改革前，王朝酒业人均利税为70万元，华夏长城为60万元，张裕仅为10万元。在清醒地认识到这一点后，张裕的领导成功地控制甚至在企业中创造了这样一种“有利趋势”，并最终通过重组成功而迅速地改善了企业绩效。

在中国企业的等级结构中，家长式领导非常普遍，这是一种在人治的氛围中具有严格的纪律和权威、慈父般的仁慈和道德操守的领导风格。处于不断变化的环境中的领导者往往更需要这样的特征，他们在变化的过程中会遇到许多危机时刻。此时，应对危机的综合素质成为决定变革成败的转折点。与约翰·科特教授提出的八步变革模式不同，国内企业的领导者会尽量减少甚至阻止员工广泛参与变革决策。当直接面对情绪激动的员工时，领导者必须清楚地了解对方的心理和行为，并且知道如何从更高的层面去说服和说服他们。员工的敌意会在他们的交流中逐渐消退；相反，不当的处理措施很容易加剧或助长敌意，导致无法控制的局面，直接导致变革的失败。与此同时，领导人必须坚持变革的关键原则和行动，不能让步或妥协。

中国的转型经济创造了许多变化的场景。在这种情况下，政府并没有像监管上市公司那样制订清晰的程序和规则，在政策指引和操作细节方面也有很多含糊之处。当政策环境不稳定、不明朗、没有类似的指导性案例或手册时，中国企业家必须在黑暗中摸索，个人应该承担变革失败的风险。无论成败，他们的尝试都将为其他企业的制度创新和政府政策的完善创造宝贵的经验，成为引导制度变革和创新的动力。这些领导人对这种变化的现状感到不安，他们的作用就像德鲁克所说的那样:“管理者必须认识到，他们必须考虑企业政策和企业行为对社会的影响，这一点很重要。”他们必须考虑某些行为是否可能促进公众的利益，有助于基本社会信仰的进步，有助于社会的稳定、繁荣与和谐。”