李东生TCL的三个坚守

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李东生说他肯定会去看电影《阿凡达》。当然，这并不表明他对外星人钉子户抵抗暴力拆迁的故事感兴趣。真正吸引李东生眼球的可能是《阿凡达》带来的3d电视技术。

然而，当《蔡颖》记者试图与这位经历过家电行业大起大落的领军人物讨论新技术可能带来的影响甚至变化时，李东生的回答多少有些出人意料。

“下一代显示技术仍不明朗。”日本家电企业在3d技术上的突破和巨额投资并没有吸引tcl的负责人。相反，李东生认为平板电视技术的黄金发展期才刚刚开始，这可能会让中国彩电厂商重温crt电视时代占据全球60%以上市场份额的辉煌。

事实上，李东生的固执执着不止于此。例如，在拉动内需的国内政策的号召下，虽然东汽也在积极投资家电下乡的热流量，但李东生的精力仍主要用于国际整合和发展；例如，在利润日益微薄的压迫下，中国制造企业打出了转型或多元化的旗帜。然而，东华三院几乎总是试图做一些关于转型和多元化的事情，最后把重点放在彩电制造的核心业务上。在中国制造业被危机笼罩、被转型诱惑、被资本抛弃的现实情况下，我们该如何评价李东生的坚持？这将是“鹰的重生”吗？

坚持国际化

“中国、日本和韩国的《三国演义》在家电行业的格局已经形成。韩国家电巨头目前是最强的，日本家电行业正在逐渐衰退，而中国发展迅速。它什么时候不会被拍摄呢？”

"许多商业决策一旦做出就很难回头。"忙于海外并购的李东生没有时间后悔自己当初的决定。当然，他现在并不后悔。

2006年和2007年，在“鹰重生”战略的推动下，台积电海外整合逐步完成，最终迎来了一个久违的收获时期:平板电视业务在北美市场崛起。

现在，李东生把更多的精力放在了基于新兴市场的全新国际化战略上。“未来三到五年，tcl将两条腿走路，一是坚持国际化，二是打造多媒体展示终端产业链。国际化并不意味着我们不关注国内市场。国内市场也是我们全球战略的重要组成部分，但我们不会停留在国内市场。”

然而，业内人士普遍认为，未来的国际竞争将聚焦于新兴市场，尤其是中国。因此，许多跨国巨头甚至国内企业都开始调整战略，打算在中国大展拳脚。联想集团(Lenovo Group)就是一个典型的例子，该集团曾因其“吞蛇吞象”的表现而成为tcl的焦点。2009年2月5日，联想教练刘传志再次出来担任集团董事长。他的战略是坚持在欧洲和美国保持一线地位，努力在中国、印度、巴西和俄罗斯等新兴市场国家占据更多市场。

刘传志把主战场转移到了中国。在全球经济复苏仍不确定的情况下，李东生为何选择坚守海外市场？

Tcl和联想的国际化非常相似，都有很强的“中国特色”。经过短短20年的磨砺，中国企业在国际化和与500强芯片竞争方面几乎没有优势。

中国企业基本上只能打出两张牌:成本优势和市场。中国企业也有两个明显的劣势，即核心技术和国际品牌。

2004年12月，联想集团通过并购获得了ibm在个人电脑领域的全部知识产权，在全球160多个国家拥有销售网络，拥有10，000名员工，并在五年内获得了使用“ibm”和“think”品牌的权利。

然而，tcl是海外M&A在中国制造的第一个大案。也是在2004年，通过收购汤姆森和阿尔卡特的手机业务，李东生成为全球彩电大王和全球手机行业前七名，其海外收入超过国内市场。

“我为什么要并购？首先，我想建立一个全球商业架构系统。汤姆森的业务主要在欧洲和北美，而tcl主要在中国和其他新兴市场。这种布局可以让全球产业跟进；第二是获得汤姆森的渠道和品牌；三是提高tcl的技术水平。换句话说，李东生正在走向外国技术和品牌。

然而，tcl的繁荣并没有持续很长时间，2006年，由于对并购后的重组困难准备不足，以及彩电行业从crt向平板技术升级的巨大变化，tcl遭受了巨大的损失。在联想收购ibm后的三年里，其销售额持续增长，在2007/2008财年，联想的利润甚至增长了237%。

然而，联想的M&A后遗症很快就出现了。继M&A之后，联想一直忙于跨国经营，但却发现其在中国国内市场的份额正被其他品牌侵蚀。2008年，联想的市场份额持续下降，而其竞争对手宏碁和惠普的市场份额持续上升。

同样的问题也困扰着tcl。尽管在国际化遭遇挫折的关键时刻，中国电信的中国业务一直是保持增长的唯一主要利润来源，但在平板电视业务方面，中国电信从未与中国的主要竞争对手拉开距离，而t c l在手机业务方面一直处于边缘地位。

对于主要依靠中国市场并仍取得优异成绩的国内竞争对手，李东生坦言并不后悔国际化的决定。“从t c l手机的角度来看，它是国际市场带来的技术能力和市场销售规模的提高。这种扩张使我们能够经受住移动通信终端行业的这一轮调整。否则，我们肯定无法支持它。”

在李东生看来，如果tcl不走出去，在中国市场保持相对的市场优势并不难。然而，中国企业的基础相对较浅，一旦外国企业进入，中国企业只能轻易让步。如果只利用国内市场资源与跨国巨头的全球资源长期竞争，中国制造企业将变得越来越困难。

对t . c . l .来说，后危机时代是在海外发挥实力的好时机，尤其是在新兴市场。李东生认为，中国、日本、韩国之间的“三国演义”格局已经在家电行业形成，目前韩国家电巨头实力最强，而日本家电行业正在逐渐走下坡路，而中国正在快速发展，那么tcl什么时候才会在这个时候不采取行动呢？

李东生很高兴tcl的国际业务在tcl国际化最困难的时候没有卖出去:“明基收购西门子的手机业务后，在整合过程中遭受了严重的损失，之后被完全关闭，现在已经不可能在欧洲立足了。如今，至少通过整合汤姆森和阿尔卡特的渠道和品牌，德州仪器已经逐渐稳定了其在欧洲市场的地位和份额。"

坚守家电制造业

李东生不顾自身，认为tcl也应该根据全球科技发展的大趋势，整合资源，专注于家电业务。

面对国内整个行业低利润竞争的困境，转型似乎是家电制造企业减轻生存压力的唯一途径。当海尔宣布从制造业向服务业转型的时候，当海信在区域房地产行业蓬勃发展的时候，当联想在投资领域下大力气的时候，天朝仍然坚持家电制造业。

“世界知名的家电巨头一定是国际大公司。在国际化的过程中，这些大公司也经历了tcl的微利甚至亏损阶段，包括早期我们设定为标杆的三星、索尼和松下。但后来他们都成了世界知名的跨国公司。”李东生说道。

1993年走上国际化道路的三星，在1997年亚洲金融危机后经历了第一次大规模的商业模式调整，销售和压缩了许多其他业务，以多媒体和家电为核心业务，通过整合全球供应链降低了运营成本，从韩国的二流品牌一跃成为世界顶级品牌。回顾过去，李东生认为，天朝也应该整合资源，专注于家电业务，以顺应全球科技发展的大趋势。

Tcl也涉足房地产行业，至今仍拥有房地产、投资、物流等业务。然而，与海尔、海信、联想等企业的多元化行动相比，天赐物流只能算是“玩一把”而没有多少投资。

有人说，在过去30年的改革开放中，中国企业饿死的比别人少。从另一个角度看，这句话生动地说明了中国企业多元化经营的困难。

也许十年前，你很难想象房地产会成为家电企业的主营业务，但现在它已经成为现实。在评价海尔进入房地产时，郎咸平曾经说过:“海尔靠自己筹集资金做房地产。”许多媒体表示，这是海尔的战略重新开始。我说这是不对的，那就是海尔的产业不能继续下去了。”

在一个完全竞争的行业中，蛋糕只有这么大，我们能做些什么来避免饥饿呢？答案只有两个，要么偷别人的，要么做个新蛋糕。

海尔和海信选择了做新蛋糕。海尔的多元化是家电行业中最彻底的。海尔在房地产、生物制药、电脑、手机等行业都有尝试，但到目前为止，海尔的多元化一直被评价为“盲目多元化”。

2009年，海尔提出从制造业向服务业转型。清华大学经济管理学院领导力研究中心秦在接受采访时表示，海尔的战略严格来说并不是转型，而是强化制造业的两端，即和营销。换句话说，海尔仍在按老本行生活。

海信房地产业的发展多少有些“自然”。与海尔地产相比，海信地产起步较早，现已发展成为海信集团的主导产业。然而，电视仍然是海信的主导产业，海信已经连续六年占据中国液晶电视市场的首位。2009年1月至9月，海信液晶电视市场份额达到16.88%。

作为当年跨境M&A的“英雄”企业，联想的转型动作也相对较大。联想集团和神州数码2000年分离后，联想控股开始进入投资领域，先后成立了联想投资和弘毅投资。现在，联想投资和弘毅投资作为联想的两个平台，大大加强了联想控股对i t以外行业的参与，成为联想走出日益贫弱的i t行业的最佳途径。

对于同行和联想集团“不相干的多元化”尝试，以家电企业国际化为目标的李东生无动于衷。“海尔的实际情况需要研究，联想控股是控股公司，其投资不影响杨的联想集团，联想集团主要从事产品制造和运营。我们现在的主要任务仍然是打造家电行业的竞争力。集团可能需要考虑何时以及有多少资源进入其他领域，但制造业必须是我们的基础。”

如今，随着中国工业基础的不断完善，许多人相信，到2011年，中国有望在家电行业的下一个黄金十年成为世界最大的平板显示市场。李东生还认为，目前中国经济发展势头良好，家电行业仍是中国制造业的重点行业，未来市场会越来越大。“尽管韩国三星、lg等公司的市值可能超过500亿美元，但十年前我们可能只有其他公司的1/20，现在我们已经逐渐缩小了这一差距。”

坚持平板电脑技术

“中国液晶面板产业的建立是中国整个彩电产业升级的必然。这项工作投资大、技术门槛高、风险大，但必须从产业角度出发。”

“你不能再依赖外国了。”1月16日，由天成集团和深圳沈超科技投资有限公司合资的8.5代液晶面板厂开工建设，总投资245亿元，是中国自主建设的最高代天成液晶显示器生产线之一。

秦认为，tcl的决定是非常冒险的。“除了第10代和第11代线路可能带来的新技术替换风险外，8.5代线路本身也有很大的风险。例如，如果技术不能很快达到足够的收益率，那么金融风险就会放大。或者，当液晶面板价格大幅下跌时，面板很难形成健康的利润，这也将拖累tcl。”

然而，李东生决心保持不变。“中国液晶面板产业的建立，必须对中国整个彩电产业进行升级。这项工作投资大、技术门槛高、风险大，但必须从产业角度出发。”

同时，对于日本家电巨头索尼和松下计划利用3d电视这一新技术来煽动他们掌握全球彩电行业未来发展趋势的主导权，李东生表示，tcl暂时不会在这方面大举投资。“3d与液晶面板的发展并不矛盾，在液晶面板上下注是tcl的首要任务。”液晶电视只有五六年了。我大胆地说，在10年和8年中，它的技术周期始终存在。”

2005年，全球家电行业迎来了平板电视的快速增长。当时，松下和日立进入等离子电视市场，而索尼和东芝专注于液晶电视。韩国巨头三星和lg选择了液晶电视和等离子电视同步发展的战略，赢得了市场话语权。国内企业也迅速跟进，海信是响应最快的企业之一。自2005年以来，海信平板电视取得了市场领先地位，实现了从crt电视到平板电视的战略转型，在中国处于领先地位。

2005年下半年，tcl也开始启动LCD项目，但tcl在把握行业技术变革趋势方面仍落后半拍。“当时，对这次技术改造的误判让我们付出了高昂的代价。当时，我们认为阴极射线管的生命周期应该更长。当时，我们认为5-7年内没有问题。事实上，当时阴极射线管的销量下降得更快。超出了我们最初的预期。”

事实上，李东生和他的团队对这次技术改造并不确定，市场也总是有不同的看法。当时，tcl的海外并购整合尚未完成，其转型难度和压力可想而知。

缺乏关键零部件核心技术的中国彩电制造商的市场份额也迅速下降。这也是tcl最终决定投资建立8.5代液晶面板生产线的原因。“在液晶显示领域，面板公司的主要生产能力是用来制造自己的终端。它既是供应商，也是你的竞争对手。在这种情况下，你没有自己的。面板产品只会更加被动。”

另一个可能的因素是近年来t c l .在欧洲和美洲的业务重组和不断调整。基本方向是将其整个业务从最初的大规模阴极射线管电视组织转变为一个液晶产品系统。tcl花费了大量精力进行重组，当然必须在液晶面板领域进行尝试。

目前，全球彩电企业的竞争手段和模式在不断变化。市场竞争不再是国内同行的竞争，而是中外企业的竞争，是一场从产品成本和市场价格的竞争中上下贯通的产业链博弈。制造商必须在两端找到新的突破。

目前，tcl在网络电视领域的努力只是tcl构建完整产业链的举措之一。T c l的计划是从平板电视制造上下延伸，通过网络电视进入平板，进入内容服务上下，最终实现彩电制造企业的升级和跨越。这可能是李东生坚持的原因。